张倩影

“青岛是一片适合名牌生长发展的土壤”，应该没有人怀疑这句话。从海尔、海信，到青啤、双星，再到澳柯玛，现在青岛已成为全国知名品牌最集中、实施名牌战略最成功的城市，也成为全国最具活力的地区之一。因此，外界把青岛的品牌经济称为“青岛现象”。经济与文化总是相辅相成的，经济“品牌”辈出的青岛，在文化品牌的经营上应该说也是风生水起。

前不久刚刚挂牌的青岛出版集团，高调迈出了全国副省级城市文化体制改革的第一步。在转企改制大会上，新闻出版总署相关领导评价说，青岛出版集团转企改制是个标志性事件，因为青岛出版集团是目前国内出版媒体业态形式最全的几家之一，它的改制对于全国城市出版业的改革应该说开了个好头。

集团化架构与管理，加速出版社的羽化

随着经济的发展，与国际出版业接轨，参与市场竞争，逐渐成为出版业的共识。于是，加快体制改革，加强参与市场竞争的力度，在经营理念、方式和产业化思路上寻求根本性的变革，转企、改制、市场主体、集团、上市，成为出版界一条渐趋清晰的发展路径。而青岛出版社正是顺着这样的路径一路走来，并实现了自己的“集团梦”。

青岛出版社在成立集团之前，就通过出版资源的横向联合和编印发流程的纵向一体化，凭借“小、灵、快”的特点很快走上了高速发展的轨道，为成立集团奠定了基础。据了解，2008年，青岛出版社总资产已达到15.26亿元。那时的青岛出版社虽未号称出版集团，但事实上它已经在以集团式的方式发展，并具备了出版集团的雏形与实际操作的潜力。当时青岛出版社已拥有了图书出版社、电子音像出版社、青岛市新华书店（集团）有限责任公司、青岛人民印刷股份有限公司、青岛财经日报社、商周刊社、青岛出版艺术馆、青岛翰墨泉出版物流有限公司等十多个下属机构，是国内少数拥有图书、报纸、期刊、音像、电子、网络六大出版形态的出版单位之一。

与此同时，青岛出版社各所属部门实行了模拟法人经营，对部门领导实行模拟年薪制，引导部门负责人积极转变角色，从“战斗员”向“指挥员”过渡，逐步担负起二级管理者的职责，为集团化打牢了基础。

青岛出版集团副总编辑高继民认为，“在出版业发展中，未来胜出的一定是全媒体集团。”在此种认识之下，青岛出版集团给自己的定位是打造一个全媒体集团。现在看来已初具规模，除拥有图书、报纸、期刊、音像、电子、网络六大出版形态外，集团还拥有出版、印制、发行、物流，形成了出版产业的上、中、下游全覆盖的集团架构，这在目前的出版集团中也是很少有的。

有人用“水到渠成”来形容青岛出版集团的成立，这种通过内涵式发展而形成的出版集团，相对于行政审批的出版集团而言，其决策更为迅捷，市场反应能力更强，也更容易形成合力。目前，只要解决融资、地域保护等一系列政策限制，产权得到明晰，它们将会迅速成长为生命力极强的出版集团。

三步改革，为集团成立奠定基础

青岛出版社在推进出版战略转型，加快资本积累和品牌积累的过程中，也在适时解决和调整自身的结构性矛盾。

调整图书主业结构

2001年，在青岛出版社的图书销售收入中，一般图书所占比例仅为15％左右；在品种结构中，重点图书尚未形成特色品牌；在初版书与重印书结构中，重印、再版率偏低，仅为25％，达不到积累资源、滚动发展的作用。这种不合理的出版结构，在很大程度上制约了青岛出版社图书主业的发展节奏和速度。于是青岛出版社首先从调整图书主业结构出发，坚持一手抓教材、上教辅，一手抓市场书，同时加大了内部经济杠杆的调控力度。经过几年的努力，青岛版教育类、生活类、少儿类、社科人文类图书的市场品牌建设初见成效，图书出版主业快速发展，打破了地方化、大众化、通俗化的出书格局，迈进了良性发展周期。现在，青岛出版社教材、教辅与市场图书的比例调整到了5.5：4.5。2009年青岛出版社在图书出版方面的目标是突破3个亿。而生活类图书也将成为新亮点，目标是实现1700万～1900万元的增长。

创新内部组织结构

经过对图书主业结构的调整后，在图书主业初具特色的基础上，其决策层把发展的船头调向了专业化出版方向。整合组建教育出版、科技出版和少儿期刊三个中心，成立出版发行公司，组建独立的物流配送中心。新架构组建后，接下来的问题就是角色和定位，协调与对接。为能让各中心更好地找到科学发展的路子，其决策层提出了“有所为有所不为”的专业化原则，力求减少内部竞争和消耗，形成集约规模，达到“效益化、专业化、优势化、品牌化”的目的。

改革内部机制和流程再造

一个企业的竞争力如何，就要看其利润的持续增长能力和合理的利润结构。在一番分析比较之后，决策层把改革快刀再次砍向了内部机制和流程再造，开始着手研究事业部制度、工作室制度，鼓励各中心、编辑部尝试多元化投资模式，试行良性负债经营、内部贴息贷款等资本运营方式，管理体系不断从垂直向扁平化过渡。更为关键的是，下决心调整了目标责任制的激励导向，将薪酬分配由注重与销售收入挂钩，大力度地转向与利润挂钩。合理的利润结构，成为青岛出版社的生命力所在。

同时，青岛出版社在内部管理机制和体制上全面开展市场化运行机制：实施部门模拟法人经营方式；编辑部门和发行部门之间实行市场化对接，基本解决了编发矛盾、职责不清的问题；编辑部门和印制部门之间实行市场化运作，真正做到编辑部门对成本负责，印制部门对质量、工期负责。2008年初，顺应文化体制改革的需要，在教育出版中心的基础上，又组建了青岛出版社教育分社及青岛教育出版传媒有限公司，在教育出版板块率先实行了公司化运作，为青岛出版社整体改企转制进行了有效的尝试。

多元化经营，为主业发展提供了资本支撑

作为一个城市出版社，资本和资源对发展的束缚显然是一个棘手的问题。谁的资本雄厚，谁离市场的机会就近。青岛出版社的高层很早就认识到了资本的重要性，早在2005年，其决策层就提出了“加快出版战略转型，加速资本积累和品牌积累”的发展思路。

综观青岛出版集团的产业布局，除图书主业之外，旗下的新华书店（集团）有限责任公司和青岛人民印刷有限公司，经过自身的改革调整，已经走上了规范化的市场发展轨道。2008年，青岛市新华书店（集团）有限责任公司销售总额达8.2亿元，同比增长8.24%，实现利润2535万元，同比增长12.93%。值得一提的是，上世纪90年代中期，青岛市新华书店就划归了出版社，使青岛出版社形成了“前店后厂”的格局，为出版社的发展起到了加速作用。据了解，2008年青岛社图书实洋为2.705亿，而其中1/3的销售来自青岛市店，由此可见“前店后厂”对出版社的发行有着多大的促进作用。

青岛人民印刷有限公司2007年底在美国纳斯达克OTCBB成功上市，成为中国第一个海外融资的印刷企业。2008年公司获得实用新型专利7项，实现销售2.6亿元，同比增长4.5%，呈现出良好的发展态势。

在实施多元化经营战略的基础上，青岛出版社还尝试进行一些资本运作。2002年购买了光大银行550万股内部股票，目前已增值近2倍。同时，在国内地产发展的早期阶段大胆涉足地产行业，分别在青岛的几个繁华市区，购置土地或成品楼层，均成功实现了大幅增值。如利用土地入股，与专业公司联合开发了海尔路商住两用的房产项目。在2007年，为集团实现了5300万元的收入，2008年即达到了1个亿。

在房地产运营过程中，集团还购进了即墨市南泉镇土地，自建了南泉物流公司。2008年3月，物流基地正式建成，并引进了全国最先进的物流管理系统。

另外，集团主办的青岛出版艺术馆的“俄罗斯油画展”已连续开展了9次，目前已成为青岛市的文化品牌。

几年来，青岛出版社不断创新，培育了多个新的利润增长点，同时也为图书主业提供了有力的资本支撑。

清晰的目标，为集团发展注入了动力

青岛出版集团成立后，可以思考的空间在不断拓展，可以做的事也在逐渐增多。据悉，集团下一步将在转企改制、资产整体评估、资产重组、多元化发展、跨区域经营等多方面进行尝试与探索。

首先是在尽快解决职工身份问题。据了解，对于出版社的事业身份人员，在改制中有两种方式供其自由选择，一是把现在的身份“冻结”，“裸体”进入集团（企业），在集团工作期间，一切福利待遇按企业形式分配。此类人员退休时，再对其身份进行“结冻“，恢复其事业人员的身份，同时退休后的福利待遇按“冻结”时标准发放。在其事业身份“冻结”期间，所有有关职称、级别等都不再变化。另外一种就是完全抛下事业人员的身份进入集团，这部分人员的职称、工资、福利待遇等随在企业时的变化而变化，退休时按当时的身份与待遇进行，同时对其放弃事业人员身份进行一次性补偿。由于给了大家充分的选择自由，并最大限度地保证了员工的利益，所以人员身份的置换在青岛社就显得异乎寻常地顺利，几乎没遇到什么问题。

其次是清产核资，对集团资产进行整体评估。据了解，目前已基本完成。这种速度应该得益于青岛社2002年就上线了ERP，出版社一切的数据和流程都一目了然，现代化的管理使清产核资这一过程变得很容易。

第三步是注册股份公司。青岛出版集团将在各公司内部盘活存量资产，选择规模适中、资本优良的板块，逐步进行公司化改造或股份制改造，寻找战略合作伙伴，提高竞争力。据悉，现在的教育出版传媒公司将从集团划分出去，为上市做准备。

第四步通过资产重组，在国有资本控股的前提下，集团将引入战略投资者，并按一定比例鼓励职工持股，实现对企业发展的长期激励。在条件具备时按照规范要求进行包装上市，拓展投融资渠道。

第五步是在母公司内部，进行机构重建与流程再造，并考虑加大多元跨区域经营。据高继民透露，集团计划在明年年底之前，先在济南与北京设立分公司，之后还将通过兼并或重组的方式建立更多的外地出版机构。高继民表示，如果有适当的机会，也不排除与其他出版企业合作的可能。

第六步继续强调多元化发展。在做强主业的同时，培育多个新的利润增长点。

站在战略转型的新起点上，青岛出版集团充满了创造性张力，其后创新发展道路更值得我们期待。