赵轶佳

在全球奉行稳定压倒一切策略的Tesco证明：保守的本土化同样可能尝到甜头

即便对中国市场考察了8年之后，在2004年7月斥资1.4亿英镑收购台湾顶新国际集团旗下乐购超市50％的股权之时，全球三大零售商之一的Tesco(乐购)仍心存疑惑。“我们一直在想，要不要进入中国?怎么进入中国?进入中国后怎么办?十年之后我在中国大陆发展会是什么样的?进入中国后的运营模式应该是怎么样的?”Tesco中国区副总裁庄南滨对《环球企业家》回顾说。

事实上，持股50％的合资形式只能让总部位于英国的Tesco-只脚踏人中国。直到2006年底对乐购增持股份达到90％时，Tesco才开始主导公司，并进行全面重组改造，引入Tesco运营模式和价值观。在Tesco看来，这才算是真正将双脚踩在了中国大地上。“2006”这一时间点，令很多人认为Tesco已错失最佳的扩张时期——足足比沃尔玛晚了10年。而从一二线城市的布局看，以北京为例，姗姗来迟的Tesco乐购只有两家店，其品牌认知度也相对较低。

不过，Tesco似乎并不以为然。“一些同行进入北京的时间比我们早得多，他们就比我们开出多得多的店。但将来呢?很难讲。”庄南滨说。

Tesco的底气在于，2004年还偏安于上海的Tesco，在过去5年时间内沿着中国海岸线拓展了布局，北至辽宁，南达广东。在其自认为真正跨入中国第一年的2007年，其新开店为8家，销售额同比增长19％。而在2008年，其新开店数为7家，虽然在不久前披露的财报中未透露具体增速，但其对中国区的描述为“尽管因为食品价格下跌导致第四季度的增长放缓，但我们仍旧看到非常强劲的销售数字，以及跟上年相比良好的同比增长”。此外，中国及美国还被Tesco列为在经济低迷期以及负债率高的情况下仍然获得投资保障的两大海外市场。

不过，与沃尔玛和家乐福动辄一年开出20多家店相比，Tesco一年开不到10家店的速度实在显得过于不紧不慢。

事实上，即使在不轻易冒进的跨国公司中，Tesco的谨慎、小心也堪称典范。以开店选址为例，其流程甚至显得刻板而繁杂。在权衡是否进入一个城市之前，Tesco会进行方方面面的利益考量——与当地政府商谈，考察当地人群消费能力，还利用专门软件进行相关测评。在确定城市之后，第二拨团队前往，他们的任务是选择合适的具体开店地点。在初步调查之后，第三拨店址调研部门出发了，他们将对开店前景的方方面面进行更为细致的调查，尤其是当店址并不处于成熟商圈的时候。最后，在Tesco中国内部进行审批之后，开店申请将被送往英国总部，在总部批示之后，开店合同才能进入正式商谈阶段。而对于租赁合同，在确认合同符合公司利益以及所有相关要求后，选址的初步议程才算结束。

尽管谨慎、小心带来的是低风险，但在中国目前的商业环境下'却往往意味着机会的流失。时间也会成为一个大的考验，有时候，Tesco会被业主下令“你们速度太慢了，两天内你做决定，我就给你这个价格”，但Tesco给对方的回复却是“总部要两周才能给出回复”。在两天与两周的博弈中，“有时候这个机会就要放弃。”庄说：“我们的想法是，首先要判断这是否是个机会，然后评估是否有能力利用这个机会。”

奉行稳定性和一致性的Tesco，在商品的定价上也缺少通融余地——常年低价、辅以促销。在其20000多种商品中，有3500种商品被设为常年低价。事实上，沃尔玛在进入中国之初也将在美国非常成功的“天天低价”移植过来，但后来却发现，中国消费者似乎更喜欢家乐福的促销不断。在陈耀昌执掌沃尔玛中国后，也开始尝试高频率的促销，其赋予“天天低价”以灵活性的做法，最终被证明是成功的。

“沃尔玛有他们的看法，我们不评价。但从我们对消费者的调查分析来看，消费者还是喜欢稳定性和统一性的，这是建立消费者对你长久信任的重要因素。”庄南滨回应说。

显然，这种稳定性和统一性能被赋予多大程度的灵活性，成为Tesco真正深入中国后成败的关键。这也体现于如何在拓宽自己版图的同时还能保持公司运营一致性与地区差异化的平衡。“这对我们来说也是一个挑战。”庄南滨表示。