何　军

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：随着竞争压力的增大，企业资源计划（ERP）系统受到越来越多企业的重视，但是ERP系统实施成功率低，给很多企业造成困扰。本文从思想观念转变、管理变革及技术协调方面，探讨了企业实施ERP系统前的基础条件，以保证ERP系统顺利实施，减少风险，提高成功率。

关键词：企业资源计划（ERP） 实施基础条件

目前，随着原材料上涨、劳动力成本提升及人民币升值，我国的制造优势面临严峻挑战，如何有效控制成本增加产品的附加值，成为众多企业的当务之急，越来越多的中小企业把实施ERP系统作为改善以上问题的主要手段。企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是从MRP(物料需求计划)和MRPⅡ（制造资源计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，近几年在国内得到了迅速的发展。ERP能够改善企业业务流程，提高竞争力，因此受到越来越多企业的重视，应用范围越来越广。但是与此相矛盾的是，ERP系统实施成本高、时间长、风险大，统计显示ERP系统应用的成功率不到30%，甚至更低。究竟是实施ERP系统，提高企业竞争力实现持续发展，还是维持现状减少风险，挖掘企业现有潜力，许多企业陷入决策困境。

ERP系统的主要作用是在企业管理比较好、基础数据比较完善的情况下，保证产供销流程的顺畅，从而减少成本，提高效益。但是企业必须做好充分准备之后才能开展工作，企业在实施前要有什么样的准备，具有什么样的条件才能保证系统实施成功，是每个准备实施ERP的企业都必须研究的问题。

企业实施ERP系统前的思想观念转变

对ERP系统认识不足是项目失败最主要的因素之一，尤其对于一些中小企业来说，他们对ERP系统寄予厚望，想要看到立竿见影的效果。初期的发展使企业积累了一定的资金，管理水平的不足又限制了他们的发展，迫切想通过提升管理水平使企业更加发展壮大，ERP被当成实现这一想法的有效途径。这些对ERP认识的误解主要是对ERP系统的本质和企业实施ERP的目的不明确，对ERP系统抱有盲目的期望，对ERP系统实施的艰巨性、长期性、困难性认识不足，为实施带来困难，最后导致项目失败。

（一）ERP系统是一种管理思想而不是一种手段

首先，ERP系统是一种管理思想，通过标准化的业务流程和共享的信息数据，使企业能够整合企业内部的各种资源，从而提升企业的运营效率和整体的经营水平。企业的管理层必须认识到，ERP是一种管理思想，不是一种单纯的技术。如果不从企业管理层次上认识ERP系统，把ERP系统当作解决具体问题的工具，必然导致ERP项目的失败。

其次，ERP系统不是解决企业管理方面问题的手段。ERP系统对于规范企业的运营流程及管理确实有一定的积极作用，但是企业管理水平的提升还是必须从企业自身角度来加强，同时ERP系统的有效运作还要依赖于企业的管理水平。ERP系统最大的作用是实现信息共享和提高工作效率，而不是解决企业具体的问题，企业不从根本上解决管理中的各种问题，只会影响ERP系统的正常运行。所以企业在准备上马ERP项目前，要首先解决企业自身的各种问题，不然随着项目实施，各种问题就会暴露出来。

（二）实施ERP系统需要足够的资金保障

资金是保障ERP项目成功的必要条件之一，没有资金支持一切都是空谈。实施ERP系统动辄就几十万、上百万甚至上千万资金，对于中小型企业来讲，他们最终创造的效益还是体现在产品销售上，ERP系统不过是一个信息平台，并不能短期产生出来效益。从中长期效益来看，ERP系统体现在运营效率的提高与成本的降低，使企业管理、规范化产生根本性的变化，最终走上结构化的自我优化之路，但是其效益也是间接的。在现今的竞争形势下，中小型企业还处于生存阶段，企业只有把更多的资金投入在生产设备改进、工艺改进上，才可能获得及时的收入回报，创造持续的发展动力，很多企业在管理和员工培训上的投入都很少，更不用说花费巨大的ERP系统了。规模小、资金缺乏是我国很多企业真实情况，所以持续不断的资金支持是ERP系统得以成功的重要因素之一，企业在思想上要充分认识到这点，否则在实施过程中资金链中断，一切都前功尽弃。

（三）实施ERP系统要注意风险防范

ERP系统应用的投资大、实施周期长、牵涉的管理及技术层面广泛，因此导致了较低的实施成功率。但很少有企业认识到风险防范的重要性，缺乏对实施风险的认识和科学而有效的风险控制机制，会直接导致实施过程中的盲目性和随意性，也是实施低成功率的一个重要因素。对于一些中小企业来说，他们迫切需要一种上线周期短、能够马上解决一些关键问题、快速规范运作与管理流程、有效降低运营成本的管理软件，而这点与传统ERP实施周期长、功能大而全是不同的，因此对于这些落差和期望，在实施ERP系统前要有思想准备。

另外，企业决策者要意识到ERP系统的实施会对企业原有管理体制产生强烈的冲击作用 ，甚至会与企业原有的管理模式和固有观念、企业文化相冲突，尤其涉及到各级管理人员的管理权限重新分配，企业内部业务信息和利益共享等敏感问题时，会面临来自各个方面的抵触情绪以及实施的长期性和各种不确定因素的干扰，为此要精心准备应对措施，如果企业对这些认识不足或缺乏专业经验，可以找专业的咨询公司进行规划。

（四）企业上下统一思想

对于企业决策层来说，对建立ERP系统要有明确的目标和统一认识。ERP系统不是为了领导个人的政绩和形象工程，也不是为了企业树立品牌，打响知名度，标榜自身的技术水平，而是企业发展的确实需要。企业决策层在深入理解ERP的基础上，由“一把手”亲自参与主持，实施ERP是“一把手工程”并不是说一定要“一把手”来做而是需要“一把手”的绝对支持，给实施人员足够的权利调动各个部门，动员全体员工共同参与，积极消除实施ERP系统对企业原有的管理思想和管理模式产生的重大影响。

对于企业中层管理人员来说，ERP系统将使企业管理工作更加透明，各部门之间的壁垒将被打破，各种信息等资源实现流动和共享，工作或管理事务按章按规律办事，例如采购部门，ERP系统供应商管理模块通过模型计算，将自动给出选择供应商的最佳策略，这样就避免了人为因素干扰，很多时候有些相关管理人员的权利和利益将会受到影响，这些人员的心理上可能就会产生不满情绪，甚至阻碍ERP系统的实施。解决这个问题就需要高层管理人员进行组织协调和沟通，让他们认清个人利益与企业整体利益的轻重选择，从根本上消除他们的抵触心理。

只有员工的积极配合，才能推进ERP系统的正常运行，他们是ERP系统的具体操作和应用人员。很多ERP系统实施失败的一个很重要的原因就是员工不理解ERP系统，并且产生很多错误想法，因此在实际中就会消极对待，不配合不支持。只有当员工真正理解ERP系统的理念之后，认识到ERP可以提高企业的管理水平，提高工作效率，减轻他们的压力，员工的积极性自然被调动起来。同时企业为实施ERP系统举办的各种培训工作也是提高员工自身素质，使其更加适应现代企业要求的举措，这点企业要宣传到位。

企业做好ERP思想认识上的准备，就可以调动全员的积极性，使大家有了统一认识和期望值，确保顺利推进项目的实施。

企业实施ERP系统前在管理上的变革

从认识上认清ERP系统、消除误解之后，企业就要在管理方面做好具体准备工作，使企业的管理水平、业务流程适应ERP系统的运行需要。

（一）优化组织结构

首先从管理水平上来说，我国很多企业，尤其是中小型企业缺乏科学的管理意识和手段，企业的规章制度操作性差，很多还停留在口号阶段，企业机构臃肿，没有形成先进的扁平化、高效率的组织结构。其次是企业没有形成面向流程的管理模式，各职能部门之间各自为政、无序管理，企业信息的交互性较差，甚至人为限制流动，相互隔离。企业中还存在很多与正常业务流程无关的各种非工作流程，就会对正常的业务流程造成极大干扰，企业管理上的这些问题都为ERP实施带来严重障碍。

对此，企业需要解决管理规范的问题，用制度条例代替人为的管理；全面考察分析企业的现状，组织管理人员和员工都要参与的、对整个业务流程的分析和清理；以企业的核心业务流程为中心，完成初步的流程重组，建立科学的组织模式，将无关紧要的流程剥离出去，这也是ERP系统实施前必须要完成的工作。

（二）考虑企业的未来发展战略是否与ERP系统适应

ERP系统一般都要运行10年左右时间，对于一些中小企业，企业的发展规模、业务范围都在不断发展变动过程中，企业的未来发展战略要与实施的ERP系统相适应，如果做不到这点，企业将要应用或正在使用的ERP系统就很可能成为将来发展的障碍。

为此企业对于自己未来的发展战略一定要有清晰的规划和认识，为ERP系统选型提供参考。另外要选择那些扩展性强，能随着企业的经营状况变化而改进提升的ERP系统。对那些还没有未来发展规划和目标的企业来说，工作中心应该在寻找发展模式上，ERP系统对于他们作用不大，企业现阶段可以不用考虑，一切以实用为原则，小型的企业管理软件就可以满足要求。

（三）做ERP系统实施的配合工作

ERP系统不是企业某些管理部门、某些员工的事情，而是企业全体员工、全部部门都要参与的工作，部门之间、员工之间不是相互推诿，推卸责任，而是相互合作，共同促进完成。企业要把这个当作大事情来看待，有制度保证，有奖惩措施，全员推进。

（四）成立ERP选型小组

成立选型小组，为企业培训自己的人才，也是为将来的维护和二次开发服务。当决定实施ERP系统后，企业就要着手建立自己的选型工作团队，团队的成员一定要经过仔细挑选，除了企业主管领导参与，做好一把手工作之外，还要有业务管理人员、计算机技术人员、熟悉本行业的专家，那些既懂管理业务又懂计算机知识的复合型人才是最佳的人选。最终ERP系统的实施团队成员可以从这些选型团队成员中挑选，作为企业的代表参与实施团队，这些人员还是将来企业维护ERP系统正常运转的保证，也是以后ERP系统二次开发和系统升级或定制的重要实施者，对这些成员的培训和避免流失将是重要的工作。

企业实施ERP系统前的技术协调工作

ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备，可以说数据准备工作是整个系统实施过程中工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最复杂和最容易犯错误的环节。基础数据各类信息的记录从几个到上万个都有，量非常庞大，造成项目延期的原因90%都与此有关。基础数据的准备工作时间从项目立项一直延续到系统上线，几乎在实施项目整个周期的80%的时间都在做这个工作。所以说，基础数据的准备是系统实施过程中最直接、最具体、任务最繁重的一节。下面以生产环节为例，介绍需要准备的基础数据。

（一）企业资源编码

企业资源的类型、分类，资源的计量单位（采购单位、库存单位、销售单位）、计量单位的转换等都是企业的基础数据，这些基础数据的标识和识别就是企业资源的编码问题。资源编码在手工管理情况下，可以根据资源的各种属性或惯例来识别，所以不是特别重要。但在计算机信息管理条件下，基础数据的标识和识别就非常重要，在ERP系统中企业的各种资源存储在数据库中，它的定义和使用就是依靠这些资源编码来实现，企业的资源编码一定要统一。

企业的资源编码是企业标准化工作的一项重要内容，企业必须建立系统、完整、科学合理的编码体系，这也是ERP系统运行的最基本要求。数据准备工作中最难的是制定编码规则，这也是最占用时间的工作，一个考虑周全的编码体系需要企业部门之间反复讨论以求最佳方案。

（二）BOM、工艺路线、工作中心数据

BOM（物料清单）包括BOM类型种类、BOM的创建原则和方法等，BOM作为ERP系统中的基础数据，几乎与企业各部门的活动都有关。由于各个企业需求不同加之项目规模也不同，BOM需要包含的信息差异也非常大，企业的需求越多，项目规模越大，ERP要为企业解决的问题就越多，在BOM的构建中就需要更多的表和层次。

工艺路线数据包括各种工序设置、加工和装配、加工成本和标准工时数据等，工作中心数据包括工作中心的确定、工作中心能力的度量和管理等，这些数据也是企业的重要基础数据。如果企业的标准化管理薄弱，产品结构更改频繁，必然导致BOM数据维护困难，工艺路线经常修改，无法制定工作计划，不能指导工作中心的具体工作。即使此时企业已经使用了ERP系统，这时候出来的任何数据或工作安排也没有任何意义，只会扰乱正常的工作安排。对此企业在准备实施ERP系统之前就要避免这种情况，做好企业的标准化工作，将BOM、工艺路线、工作中心等数据确定下来。

（三）成本和库存数据

成本数据有物料用料定额、成本核算参数、成本类型、成本的计算方法、标准成本的计算等。库存数据有仓库存储位置设置、库存分类、库存盘点、出入库操作、库存控制、安全库存与库存订货、库存管理等。

（四）计划与控制类数据

ERP系统是一种量化的信息管理系统，依赖于各种基础数据的准确有效，各种加工工时定额、物料采购提前期、主生产计划MPS时间分段基准、预测与计划量、生产规划、生产排程，时段、时区和各种提前期数据等，这些是保证系统正常运行的重要参数。生产环节中的这些数据都需要得到重视，必须在日常经营管理过程中，通过建立基础数据采集和管理机制，不断收集和积累这些数据，保证各种数据的准确有效，为将来ERP系统的各个模块提供参数。同时企业还有很多其他比如财务管理、采购、销售等环节的各种基础数据，也是需要准备齐备的。

综上所述，ERP系统实施是企业体制和观念的一次大变革，只有以上的各项准备工作都完成之后，企业才具备了实施ERP系统的要求和保证，实施风险才能降到最低。

参考文献：

1.闪四清.ERP系统原理和实施[M].清华大学出版社，2006

2.朱江，陆娜，韦海英.企业资源计划[M].广东经济出版社，2006

3.吴勇毅.ERP的五大难题[J].软件世界，2006（9）