张　章

[摘 要]现阶段温州民营企业中广泛采用家族式管理，家族的特殊人际关系有利于提高效率，促进企业发展，但也存在诸多弊端，随着企业发展到一定规模后，这些弱点就愈发突出。民营企业要持续发展，应该引入现代企业制度，转变管理观念，对家族式管理不断地改进与完善。

[关键词]民营企业 家族式管理 企业管理

随着企业进一步发展，民营企业所采用的家族式管理的弊端也愈发突出，本文试就这一问题作些探讨。

一、温州民营企业中家族式管理的成因

温州的民营企业大都是以家族企业的形式存在，企业在创业之初，不仅资本有限，而且技术、管理和社会网络等资源也极为缺乏，而家族内部资源正可弥补这些不足。家族成员间特有的血缘、亲缘关系所形成的强烈凝聚力使家族成员易于建立共同利益和目标，能迅速集聚创业初期所需的资金、人力等资源，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，使企业能够较快地完成原始资本积累。

二、温州民营中企业家族式管理模式的缺点

事物都有两面性，当企业的资本和业务开始大规模扩张，并带来组织机构的横向和纵深发展时，家族企业的弊端逐步突出。现阶段，企业运行中亲情色彩浓厚，权力高度集中，人治意识突出，企业各项职能主要依靠家族成员间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制进行自我执行和实施的。虽然也有些企业采用公司式管理结构，尝试走出家族制，但大多在其内在的运营过程中仍未能真正摆脱这些弊病。温州家族企业对外界具有清晰的产权界定，但家族企业内部，其产权边界是馄饨的，容易导致家族矛盾与企业管理矛盾纠缠在一起，限制了企业进一步发展所需要的融资，阻碍了由“人治管理”过渡到“非人格化管理”的现代企业制度，制约了企业持续发展。

（一）家族成员间的个人利益矛盾日益激化。企业发展后，家族成员经常论资排辈，“共患难易，共享福难”，个人的敬业精神和自我牺牲精神弱化，个人目标转向追求自身利益，内部分化，争权夺利，使企业上下沟通受阻，活力减弱，管理水平下降，员工凝聚力和归属感下降，企业易于在权力争夺战中走向衰败。

（二）决策上家长独裁，容易造成企业决策失误。一些民营企业在打拼创业成功后，“家长”们盲目自信，刻意树立绝对权威，听不进意见建议，还仅是凭着自己前些年打拼的经验，在决策上个人独裁。由于个人能力素质的局限，尤其是早期创业的企业主多数文化水平不高，主要靠个人感性认识和有限的经验来管理，而企业发展后，这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性，决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里，没有权力制衡与监督，决策风险增大，一旦在重大决策上造成战略失误，企业就可能衰落。

（三）企业内亲情大于制度，员工发展环境不公平。企业规模不断扩大，家族成员有限，必须要吸纳非家族成员来管理。而有些家族成员以“开厂元老”自居，对企业规章制度视而不见，董事长、总经理碍于亲情也难处理，非家族成员的管理者对此更无计可施，企业内部难以形成公平的管理机制和竞争环境，也难以吸引优秀的人才。市场竞争实质上就是人才的竞争，许多民营企业主也意识到这一点，但“内外有别”的用人观念仍未能有效转变，对非家族成员的工作能力和态度不信任，总认为其不是“自家人”不会把工作当“自家事”来办。有些企业主甚至对知识和人才的重要性存在认识偏差，认为自己没什么文化知识照样能把企业做到这么大，对优秀人才的吸收没有跟上企业发展的步伐，造成企业发展出现停滞和倒退。

三、改进温州民营企业中家族式管理的建议

家族式管理的缺点是与生俱来的，只是创业之初“共患难”的亲情凝聚力掩盖了其弊端，随着企业规模扩展，这些弱点就愈发突出，阻碍企业持续发展，但这并不意味着一定要放弃家族式管理。温州民营企业的发展时间短，当前企业主普遍年龄在四五十岁，他们经过实践磨练建立起的企业王国目前不可能轻易交权给职业经理人管理。事实上，即使聘用非家族成员任总经理，企业实际经营决策权仍基本掌握在董事长手里，几乎谈不上两权分离。

纵观世界绝大多数企业是以家族企业的形式存在的，在美国约有 90%、在英国有70% 的企业为家族企业，在大中华圈的中小企业几乎都是家族企业。可见只有当企业发展需要吸收更多股本以扩大规模和提高技术水平的时候，才会在所有权上要求家族以外的投资者入股，打破企业治理结构上家族垄断，如2006年8月23日，华峰氨纶在深圳中小企业榜挂牌上市，总股本1.42亿元，成为首家国内上市的温州民企；瑞立集团的“SORL”股票一年两次升级，从柜台交易升级到美国纳斯达克小资本市场，年底又升入纳斯达克主板。是否选择“走出家族制”还只是少数大型民营企业面临的选择。对大多数民营企业来讲，要想进一步发展壮大，应引入现代企业制度，转变管理观念，对家族式管理模式在强化凝聚力、升华家族认同的基础上进行改进与完善。

（一）明晰产权，合理安排股东权益。

现代企业制度的特点在于产权清晰，权责明确，政企分离，管理科学。家族式管理的民营企业要引入现代企业制度，逐步改变所有者与经营者“完全二合一”的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理的模式转变。按照公平竞争的原则，聘用经营管理层，能力较低的家族成员将职位转给优秀的管理人才。健全企业内部管理制度，做到事事以规章制度为依据，处理问题对事不对人。明晰股权，合理安排股东权益，平息个人利益纷争，明确股东的责、权、利，使能力较低的家族成员乐意退出企业管理工作。

（二）转变用人观念，加强企业人力资源管理与规划。

企业主应转变用人观念，破除“企业私有”与内外有别的思想，树立“唯才是举”的思想，统一奖惩措施。建立企业人才发展规划，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。建立学习型企业，促进人才资本自我优化，为高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。以人为本，尊重员工、关心员工，从各个角度满足员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施，如分享决策权、提供学习深造机会等，充分激发员工潜能和积极性。

（三）升华家族认同，塑造现代企业文化。

家族企业“企业即家、家即企业”的强烈亲情凝聚力是创业成功的法宝，企业在发展过程中应不断强化这股凝聚力，但企业壮大后，家族成员易于产生专制和集权化倾向，无法适应现代人才对企业的更高要求，难以真正吸引优秀人才。这就要求企业升化家族认同，对员工一视同仁，塑造现代企业文化。面向所有员工，实施股权激励机制，纠正员工的“打工”思想。企业主是企业前行的方向盘，只有不断提高领导能力和素质，才能立足于竞争日益激烈的市场。尤其是发展后的民营企业主应向企业家的角色转变，提升修养水平和人格魅力，也利于吸引优秀人才共同奋斗，构建现代企业文化底蕴。

参考文献

[1]丁海森，中国家族企业差在哪[J]中国经济周刊，2006(25)

[2]杨在军，我国家族企业研究前沿述评[J]价格月刊，2007(10)

[3]张小平，中国家族企业管理难题[J]躬耕(天下豫商)，2008(04)