赵继英

在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100%的企业都制定预算，实行预算管理与控制。我国财政部2002年也发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，对国有企业实行预算管理提出了规范要求。随着我国出版企业的发展，全面预算管理在企业管理中的重要性日益凸现，出版企业该如何实施全面预算管理？以下谨从我国企业在预算管理实践中存在的主要问题入手，谈一谈对出版企业实施全面预算管理的认识及思考。

目前我国企业在预算管理实践中存在的主要问题

1.企业全面预算管理的指标体系、制理度体系、组织体系、责任体系、反馈体系、考评体系不健全、不完善，导致各职能部门、各责任单位（中心）之间的矛盾和冲突，导致形成预算控制的空白地带，影响预算的执行、监控和管理的有效运行。

2.为预算而预算，有编制而无落实，更无监督、反馈与控制，缺乏有效的考评与激励机制。把预算编制当做纯属财务行为，而缺乏全面、全员、全程的意识和管理措施。

3.把预算管理仅仅局限于管理费用的控制，缺乏全面预算和战略预算管理的意识，只注重企业短期经营，忽视企业长远发展目标，使短期预算指标与企业长期战略目标不相适应。

4．忽视对市场的调查与预测，企业的预算与市场相脱离，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场的检验；而且预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。

5．在预算制定、落实、管理控制中，缺乏“以人为本”的思想，缺乏对责任主体和员工需要、动机、行为的了解和认识，忽视预算的行为管理及其激励，从而引发“预算松弛”、“预算抵触”、“预算道德”、“预算诚信”危机问题。

对出版企业实行全面预算管理的认识和思考

1.建立以目标利润为导向的企业预算管理新模式

目前，我国出版企业正朝着做大做强的集团化经营模式发展，而集团化管理相对于单一出版社来说更应强调目标管理。出版企业以目标利润为导向的企业预算管理是借鉴目标管理的思想，将目标管理与预算管理以利润为结合点进行有机的结合。

那么出版企业的目标利润该如何确定? 销售预测是关键，在对未来出版物销售数量预测的基础上，利用业务量、成本、利润之间的关系，运用量本利分析方法制定企业的目标利润预算。

2.正确划分预算责任中心。

建立预算责任中心是有效实施全面预算管理的基础，根据出版企业内部的组织结构、各部门的权责范围及业务活动的特征可以把责任中心划分为收入中心、成本中心、费用中心、利润中心等类型，各类责任中心预算目标管理的侧重点将有所不同。具体划分如下：

（1）营销部门可作为收入中心，其主要控制指标应为销售收入、回款以及控制坏账的发生，至于销售费用可根据弹性预算方法确定固定费用和变动费用的收入百分比即可。（2）研发策划部门作为体现出版社核心竞争能力的关键部门，可作为费用中心采用以弹性费用预算考核为主、费用总额考核为辅的办法，以提高研发策划部门努力完成和超额完成目标任务的积极性。（3）印务部门作为生产部门，应作为成本中心，主要控制指标为图书的材料消耗、印制成本等，预算控制的侧重点应以差异控制（与目标成本的差异）为主。（4）总编室、办公室、编校部、人力资源部、储运部等职能管理部门发生的只是管理费用，应作为费用中心，旨在各自的管理权限内对发生的可控费用承担责任，一般可采用费用总额控制方法。（5）对出版社所属的发展已成熟的事业部、经营部等独立运作的部门可直接作为利润中心，以目标利润的考核为主。

3．以销售预测为起点，“以销定产”，而不是“以产定销”。

出版单位目前正处于转型过渡期，由于长期的事业性编制，生产与销售脱节，是“以产定销”，而不是“以销定产”。全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算。在这一系列预算中，销售预算应该是编制预算的起点，企业必须以销售预算为中心，其他预算应与销售预算密切配合、协调平衡，这就是“以销定产”。

4.选择适当的预算控制模式

预算控制模式有紧控制和松控制之分，我国多数企业采用的是预算紧控制模式。紧控制能防止浪费和低效率，促使预算责任主体不断增强利润意识，但也会在预算制定中发生更多的讨价还价，产生所谓的“预算游戏”等行为问题。

目前，我国出版企业正处于转型时期，企业管理风格正在由粗放转向集约，由“人治”转向“法治”，建章立制是头等大事，因而在预算管理中强调紧控制，增强其约束与激励作用是一个必然选择，在推行目标利润预算管理模式下实行偏紧的控制也是恰当的。但同时我们也应该注意紧控制对企业可能产生的负面影响，把预算控制置于紧控制与松控制之间的恰当结合点上。