刘宁

本文以CF公司所属产品型企业为例，基于产品生产制造的需求开展外协外购业务，对业务开展环节中的风险趋势进行分析研判，以多视角、多维度的信息梳理反馈流程现状以及潜在风险，使得具有普遍性、代表性的问题浮出水面，为审计工作的侧重点指明方向，为产品型企业的发展提供帮助。

以产品型企业为例谈外协外购业务的审计思路

在此次外协外购业务审计调查过程中，我们结合前期审计项目有关资料，与CF公司所属产品型企业的外协外购归口部门进行充分沟通，详细了解产品业务的基本情况。在审计调查过程中，我们查阅了相关制度以及有关的外协外购信息系统，抽查了外协外购合同并对相关资料进行整理归纳，采用询问、实地观察、检查、穿行测试、实质性测试、分析程序等方法进行了核查，通过对CF公司所属产品型企业外协外购业务的风险评估，找出外协外购业务的薄弱环节，并制定有针对性的审计方案，对发现的共性问题提供具体的建议，提前预防和控制采购风险的发生。

审计过程中可能存在的风险

CF公司所属企业中均从事产品的生产制造，但由于其产品的独特性导致外协外购业务具体实施环节不同进而导致外协外购业务中存在的风险不同。具体表现为以下三点：

计划编制管理风险 根据采购管理办法要求生产部门收集年度所需常用物料使用情况、现有库存量并依据在线合同尚未投产情况和下一年度销售大纲拟订年度生产物资需求计划，采购部据此制定当年的外协外购计划及预算，但在实际执行过程中该环节执行得并不规范，生产部门未向采购部提交所拟订的年度需求计划，而是直接由生产部门提交外协外购申请，导致计划环节缺失，管理不规范。

材料价格管理风险 一是大宗原材料受限且价格波动较难预测，市场行情稳定性不足，难以掌控，库存管理难度较大；二是年度物料价格评审表更新发布不及时，由于供应商高度集中，全年外协外购频率、数量较高，且价格波动较小，故长期合作关系稳定，于每年年初就日常生产所需物资进行价格确认，并据此对供应商及价格形成年度价格评审表。因此，其价格评审表更新发布的及时性、准确性等原则尤为关键，是其开展外协外购的价格支撑基础。

供应商管理风险 产品型企业的供应商的选择是非常重要的，有的产品核心物资供应商大多数为国外生产商在国内的经销商、代理商，渠道较为受限且暂无替代品，因此，只能按照产品规格书要求进行外购，有的产品核心物资国外供应商渠道较为稳定但备货周期、供货周期难以把控。

强化外协外购业务审计的重点

就本次外协外购审计调查而言，围绕上述所属产品型企业风险评估的情况，根据风险重要性分析，内部审计人员分别从外协外购计划管理、采购方式的选择、供应商管理三个方面进一步展开审计的核查工作。

一是计划编制依据的可靠性与合规性问题。该环节主要核查内容集中在外协外购计划的编制，计划阶段作为外协外购的初始阶段，是开展实际业务的源头，井然有序的计划安排及预算汇总有利于外协外购业务的落地实施以及成本控制，其数据支撑源于销售计划及生产计划，如何将源头输入分解转换为外协外购数据是当前阶段的重点关注事项。

二是方式选择的合理性问题。该环节主要核查内容为外协外购方式及价格的确认。价格的比较源于横向比较及纵向比较，横向比较适用于同类供应商之间，在以价格为切入点进行比较的同时还可就到货周期、付款方式等条件进行衡量；纵向比较常用于单一来源采购适用于同一供应商不同时期的价格波动，在此基础上综合考量确认最终供应商。外协外购方式选择的合理性是该阶段的重点关注事项，以何标准衡量价格及配套服务更是该环节的重中之重。通过审计发现，实施阶段则是普遍存在单一来源采购不规范的问题，主要体现在单一来源采购唯一性论证不足上，该问题主要体现在重要物资及其替代品之间，均为不可或缺物资且可能涉及关键物资较为敏感，可选择供应商较少，因此为满足生产需求无法运用询比价方法，这就导致价格的确定以及供应商的选择上受到限制。

三是供应商评审考核的合理性问题。该环节主要核查内容为供应商的管理。采购部门汇总整理全年业务的执行情况的梳理、供应商信息的反馈评价既是全年工作成果的体现，也是次年外协外购业务开展的有效数据支撑，起到承上启下的作用。如何将数据进行转换以及评判标准的相关性、可比性是该阶段的重点关注事项。通过审计发现，管理阶段CF公司所属产品型企业普遍存在供应商管理不规范的情况，其具体体现形式为供应商资料缺失、供应商评审未量化、供应商名录及评审发布不及时等。

完善外协外购业务的审计建议

针对上述不同阶段同质化问题均存在的局限性进行分析，其分别受业务模式、产品性质、外部管制所影响，如何做好外协外购业务管理工作，笔者有以下几点思考和建议：

明确和合理调整物料需求，做实外协外购计划。没有计划的外协外购，业务的开展只会被市场“牵着鼻子走”；而有明确计划的外协外购，业务的推进能促成企业井然有序地运行。企业制订外协外购计划，是为了有效地应对市场变化，是根据企业特性和物料需求作出的外协外购相关安排和部署，而要让外协外购计划真正发挥效用，就要做好以下几方面工作：首先是对需求进行分解确认。外协外购需求通常表现为产品、数量、价格等简单要素的组合，但在外协外购需求的确认过程中，外协外购归口部门必须对需求进行进一步的分解确认。其次是制订物料需求计划。依据主生产计划、物料清单等资料计算出物料在各个时点的需求量，只有如此企业才能在确保物料到货及时的同时尽可能降低库存水平。

规范完善外协外购方式，有效实现价格控制。不同物料的属性决定了不同的外协外购方式，战略性物资通常以保障供给的可靠性为主要目标，而非战略性物资一般择优、择价、择时、择地进行交易。重要性的不同决定了企业外协外购方式的不同，企业如何选择和运用外协外购方式实现成本的控制和管理尤为关键。具体需做好以下几点：

1.制定完善的采购管理制度。明确各类外协外购方式的触发条件和适用范围，以标准化的外协外购程序确定适用的外协外购手段。一般而言，企业可根据外协外购金额和时间等主要因素进行划分。

2.严格把控单一来源采购的必要性。从源头加以控制，非必要时尽可能减少单一来源采购，在综合分析供应商的产品质量、产品价格、付款方式及付款条件、供货时限、其他费用、售后服务等方面的情况下，坚持公开、公正的原则。

3.在把握最合理的外协外购价格的目标下，线上外协外购无疑更具优势。对于标准化或协商标准的产品外协外购，企业可以邀请三家以上的供应商，通过专业的外协外购电子平台进行电子招投标、封闭电子竞价，选择与质优价廉的供应商合作以降低外协外购成本。

要做好供应商分类管理，提高管理效率。企业的资源和时间有限，对供应商的管理也要有主次之分。在与供应商保持日常沟通并对其进行监督的同时，企业也要对供应商进行分类，对不同类型的供应商采取不同的外协外购对策和方法，确保重大问题能得到有效解决。首先，有针对性的供应商可以提高管理效率，降低管理成本。按照绩效管理的原则，供应商可分为战略性供应商、优先供应商和一般供应商，对于不同类型的供应商应进行区别管理。其次是对供应商进行定期考察。在保持与供应商日常沟通和绩效考核的同时，企业还要对供应商进行定期考察，不断推进供应商的持续改进，应秉持外协外购目标即供货能力展开进行，收集相关资料做实供应商是否具备履约能力，在评审环节将分值进行量化，避免人为主观影响并做到有据可依、过程留痕，及时将信息进行汇总发布，以此作为后续外协外购业务开展的依据。

通过上述案例我们可以观察到，CF公司实施面向风险的内部审计显然是非常有必要的。对以风险为导向的内部审计在公司外协外购业务中的应用进行研究基础上，得出以下结论：首先，开展以风险为导向的风险评估工作。通过分析这些风险的重要性和风险类别，确定本次审查的关键领域。其次，核查内部控制的运转情况。对实施阶段的内部控制进行测试以核查其有效性，然后对审计的主要领域开展实质性程序以便发现问题，并提出整改建议，以便更好地帮助公司预防风险以及实现业务运营和战略目标。

综上所述，虽然以风险为导向的审计方式运用在CF公司外协外购业务中还存在许多技术和审计方法的不完善，但是，我们不能否认，以风险为导向的内部审计在预防和管理CF公司的外协外购业务风险中发挥了积极作用。针对产品型企业外协外购业务的变化，内部审计部门有必要采取更加系统的方法，采用更具系统性的思维开展审计工作，在拓宽思路、创新手段的情况下做好应对措施以便更为高效地实现审计目标。基于产品型企业外协外购业务的审计研究只是采购管理的辅助手段，除此之外还需继续督促相关部门建立完善采购的流程体系和各个环节的考核制度，加强管控部门对其过程的监督与考核，这样才能系统、高效地帮助公司防范与控制风险，提高和完善内部管理。

作者单位：北京航天长峰股份有限公司