汪翊

大型的集团公司隐藏的风险因素更难被发现，因此必须要将它们找出来。在寻找“风险孤岛”的过程中，一定要注意那些风险管理缺乏全局观念的地方、尚未建立适当的风险加速反馈渠道的地方，以及某种类型的风险尚未在全企业范围整体框架内得到整合的地方

什么是董事会有效运作的关键挑战？董事会的结构、机制，还是董事会成员的忠实与勤勉？毫无疑问，这些因素直接或间接地影响着董事会的有效运作。但是，笔者认为，真正影响董事会有效运作的关键挑战，是董事对职业风险的忽视或者担忧，及由担忧而生出的恐惧与自保。康美药业案就是一个鲜活的例子。

康美药业案中，相关独立董事没有风险意识，是本案发生的一个重要原因。案发之后，随着法院对相关独立董事承担巨额赔偿责任的判决，全国范围内出现独立董事的辞职潮，则是该案引发的“蝴蝶效应”；对职业风险由漠然到恐惧，到职业风险成为公司治理中的一个热门话题，一时间购买董责险成了新风潮，董责险还被某些人视为“安全伞”。

这只是上市公司的情形，再举一个非上市公司的例子。某集团公司有一次召开董事会会议讨论一个“跟投”项目，虽然上会前已做过比较充分的风险评估及可行性分析，其风险也在可控范围之内，但参加会议的某些外部董事却投弃权票，原因是对该项目不了解、对相关的“风险”吃不准。

笔者举上述两个例子是要说明，面对无处不在的风险，加上监管日益强化，无论是上市公司还是非上市公司的董事（包括外部董事），无不如履薄冰，稍有风险便望而却步，以至于董事会难以形成“多数决”，久而久之，或将导致公司治理形同虚设！

我们说董事会的基本职责之一是防风险（国有企业董事会将定战略、作决策、防风险作为三大基本职责），但是大多数人将它理解为对公司风险的防控，相关案例证明，董事会本身也有如何防范风险的问题。其实，它们是一个问题的两个方面，而后者可能更重要，因为它关乎董事会的有效运作、关乎企业的生存及发展。常言道：打铁还需自身硬。换言之，董事会有效运作的关键在于自身建设，在于每一个董事会成员面对风险的承担。在这方面，D·R·柯尼格《董事会成员的风险指南》一书，或许可以给出一些指导性的意见。

D·R·柯尼格是全球公认的风险治理领域的领军人物，是首届管理创新重塑领导力M-Prize获奖者之一；其还曾荣获国际职业风险管理师协会颁发的最高荣誉奖，即“更高标准奖”。该书写于2020年春，彼时疫情正在全球肆虐，是人类面临的最大的风险与挑战之一。

所谓“指南”是指辨别方向、指出路线，D·R·柯尼格在书中并没有具体列出董事职业中可能面临的那些风险（这实际上是不可能做到的），但他给我们指出了一个“避雷”（或避免“踩坑”）的方式、方法。正如一本旅行指南，可以让游客从中清楚地知道，到达某景点的路径及方法，或者某些景点是不可错过的，而不是告诉游客景点的具体内容。因此，该书的核心是“如何帮助董事会以及每一位董事会成员更好地治理一家公司以及承担风险的决策过程”。

该书共十章，笔者择要与朋友们做一个分享。

第一章阐述了“风险”的诸多含义，D·R·柯尼格认为，“风险是对公司未来可能变化的价值分布的一种描述，它完全取决于公司承担风险所作出的选择与决策。”凡是有过企业管理工作经历的人都知道，“决策”是管理的重中之重、是公司生存与发展的“纲”，因此作者在书中重点阐述了风险对于企业决策的影响，以及风险对每一位董事会的成员会产生怎样的思想波动，这会直接影响到企业决策的方向，目的是引领董事如何正确、积极地面对风险，尽可能减小风险带来的影响。作者在“引言”部分开门见山地指出，“企业的存在就必须承担风险，这毋庸置疑。”现代公司治理的核心是董事会，决策与控制风险是董事会的两大重要功能，但两者是不可分割的。作者问道：“什么样的风险是应该由董事会考虑的？”他更关心的是，“董事会在考虑风险时应该采取什么样的方式才能够增强自身的作用，以便更好地实现我们的目标？”这是该书要回答的问题。

第三章中，作者列举了“公司可能遇到的风险类型”，包括金融风险、操作运营风险、技术风险、创新风险、声誉风险、监管与法律风险、错误信息风险等，此外还有“黑天鹅”“灰犀牛”。作为企业风险管理的负责人，笔者对“操作运营风险”及相关的“供应链风险”、监管与法律风险，有着深刻的体会。作者明确指出，风险对董事会决策的过程会产生“恐惧的情绪”，但是“躺平”只有死路一条，只有敢于承担风险，才能够生存与发展。

D·R·柯尼格将风险治理与风险管理做了一个区分，董事会的侧重点是风险治理。在第五章中，他提出了设计董事会治理机制、培养企业自信地承担风险的路径：

·董事会及董事们要有自信心，这是首要的条件，但这种自信不是盲目的，而是“来自知识、来自周密的风险规划，来自我们的决策将会增加企业价值的可能性”。笔者认为不能轻视这几行字，它是董事会成员达成共识的基础，是“公心”的体现，否则在“风险”面前就会各打各的小算盘，明哲保身。

·董事会报告中，数据当然重要，但“语境分析是更加有帮助的”。何谓“语境分析”？就是为了达到公司目标，围绕风险开展的有益及建设性的讨论。

·实物期权与选择。作者提出了一个“实物期权”的概念，意指“在董事会层面，公司所面临的每一个战略选择”，它“代表了某一种权利或机会，通过它公司必须对其承担风险所需要的资源做出战略配置”。笔者认为，对资源的战略配置是实现“实物期权”的充要条件。

·野蛮生长式的渐进主义，一般人不太好理解其含义，通观全文，它实际上是指“改善边际型的创新”，并认为“这样一个由大量的改善边际型策略所构成的投资组合，可以提供非常好的回报”。

·在“良好的風险治理”前提下的分布式权限及将风险作为单项成本费用。前者是“赋予最接近风险源头的人以权力”，使他们能够迅速解决新产生的问题。后者是“将风险的概念转化为成本的概念”，使每一个员工都成为“风险管理者”。这里就涉及风险治理与风险管理的衔接，“为了能够自信地承担风险，我们不仅需要董事会级别的一流风险治理，还需要贯穿整个公司的最佳风险管理，这两者缺一不可，它们将会创造巨大的价值”。

作者在第六与第七章中，就董事会的风险治理的基础架构及承担风险的流程，提出了建设性的意见，笔者认为有几点值得国内的公司借鉴：

一是，设立首席风险官，负责公司的全部风险管理职能，领导风险管理团队，向首席执行官、董事会、董事会主席或董事会风险委员会汇报。据笔者了解，目前国内还鲜有“首席风险官”的设置。（国有企业的总法律顾问与之最接近）

二是，避免“风险孤岛”，作者实际上指的是那些隐性风险，特别是大型的集团公司隐藏的风险因素更难被发现，因此必须要将它们找出来。作者提醒我们，“在寻找‘风险孤岛的过程中，一定要注意那些风险管理缺乏全局观念的地方、尚未建立适当的风险加速反馈渠道的地方，以及某种类型的风险尚未在全企业范围整体框架内得到整合的地方”。作者特别重视“风险委员会”的作用，对它提出了一系列与风险治理相关的要求。作者还引出了“风险董事”的概念，认为“风险董事”须具有前瞻性的思维方式——他是董事会的风险专家。有人可能会问，既然有了“首席风险官”，为何还要设“风险董事”呢？笔者认为两者是完全不同的，后者在董事会中拥有表决权，从而增强董事会成功承担风险的基础架构与流程，值得国内企业学习。

当前，在加快建设世界一流企业和新一轮的国有企业改革深化提升行动大背景下，完善中国特色国有企业现代公司治理，成为改革深化的重点。其核心是在落实董事会职权的基礎上，切实提升董事会治理效能，使董事（董事会）有足够的自主权和担当去经营管理企业。这是构建适应治理现代化要求的战略型董事会的需要，而唯有提高决策效率和运作效果，才能提升国有企业核心竞争力。

另外，笔者特别认同作者的这个观点：“多元化的背景、经验、性别和观点等，是董事会在治理公司、追求创造价值的过程中能够取得成功的重要原因”，由此可以避免“群体思维”。这对国有控股、参股企业是一个重要启示。

修订后的公司法第一百八十条，关于董事、监事和高管人员的勤勉义务，表述为“执行职务应当为公司的最大利益尽到管理者通常应有的合理注意”。这是董事履职的法律保障，而董事会治理结构和机制要真正发挥作用，还有待于建立、完善董事容错免责机制，并在合理信赖的基础上，纳入商业判断规则等。笔者以为，要使抽象的法律条文变成具体的行动指南，更需要有丰富实践经验的专家引导，也许这正是《董事会成员的风险指南》的价值所在吧，而董事会只有以积极的态度面对风险，才能实现有效运作！

作者供职于广东胜伦律师事务所