张蕾 /中国空间技术研究院

李力 /北京空间科技信息研究所

专业化整合是企业提高核心竞争力和增强核心功能的重要手段，更是军工企业高质量发展的重要途径。军工企业作为国家主权、安全和发展利益的捍卫者，加快实施专业化整合，对于补齐军工企业产业链短板，逐步在重要领域和节点实现自主可控，在制胜新赛道上发挥引领作用具有重要的现实意义。尤其是世界一流军工企业在专业化整合方面的经验，对于我国军工企业专业化整合具有重要的参考和借鉴价值。

中国经济学家在2004 年曾提出，专业化整合是与多元化相对应的一个概念，主要涉及卖出企业的非主流业务，同时收购与企业核心业务相关的上、中、下游业务。随着国企改革的逐步深入，国家、企业家和学术界对专业化整合的认识更加清晰和丰富。国务院国有资产监督管理委员会于2019 年强调指出，要大力推进国有资本的战略性重组、专业化整合和前瞻性布局，并在2021 年明确指出，专业化整合是从根本上减少重复投资和同质化竞争的有效手段，对于提高产业集中度和企业核心竞争力具有重要意义。

一、世界一流军工企业专业化整合研究

专业化整合是世界一流军工企业发展壮大的重要方式。纵观世界一流军工企业的发展史，几乎就是一部专业化整合的历史。世界一流军工企业如波音公司、空中客车公司、泰雷兹公司、诺斯罗普·格鲁曼公司以及洛克希德·马丁公司等，均是在专业化整合的过程中不断发展壮大。

波音公司在1997 年收购了当时世界航空制造业排名第三的麦道公司，使波音公司一举成为世界上最大的民用和军用飞机制造企业，业务结构更加均衡，抗风险能力更强。当民用市场不景气时，波音公司可以用军用市场收入来弥补；当军用市场遇阻时，又有民用市场可以依靠，这种业务结构有效促进了波音公司后续的发展。

空中客车公司的成立就是专业化整合的结果。1970 年，空中客车工业公司正式成立，法国航空航天公司和德国空中客车公司各占50%的股份。2000 年，法国马特拉宇航公司和德国戴姆勒·克莱斯勒航空航天公司与西班牙CASA 公司合并，成立了欧洲航空防务和航天公司。2014 年，欧洲宇航防务集团公司进行重组，整合了防务和航天活动，组成了空客防务与航天部门，并将公司名称更名为空中客车公司。

泰雷兹公司成立和发展壮大的历史也是一部合并、收购和资产剥离的历史。泰雷兹公司的前身为汤姆逊无线电公司。1968 年，汤姆森布朗特的专业电子设备业务与法国无线电报总公司的相关业务合并，成立了汤姆逊无线电公司。1983-1987年间，公司进行了战略聚焦，大量剥离了民用电信和医疗成像业务。2000 年前后，公司开始实施非战略资产剥离计划，将其在民用市场的战略发展重点放在与国防和航空航天具有真正协同作用的业务上。2000 年12 月，公司正式更名为泰雷兹公司。

诺斯罗普·格鲁曼公司是由20 多家公司整合而成。1994 年，格鲁曼公司与诺斯罗普公司合并，成立了新的诺格公司。自上世纪末至今，诺格公司先后收购了在国防相关领域的著名公司，如西屋电气公司、Logicon 公司、TRW 公司和轨道ATK 公司，不断增强公司的核心竞争力，奠定了该公司在全球军工领域的显著地位。

洛克希德·马丁公司也是在百年历史中由许多企业合并而成。1995 年，当时美国第二和第三大国防承包商洛克希德公司和马丁·玛丽埃塔公司合并为洛马公司。马丁·玛丽埃塔公司则是在1961年，由成立于1912 年的格伦·L·马丁公司与玛丽埃塔公司合并而成。2015 年，洛马公司完成了对西科斯基飞机公司的收购，将其核心业务扩展到不断增长的直升机生产和维护领域。

二、我国军工企业专业化整合研究

1.我国军工企业对专业化整合的探索

我国军工企业在本世纪初，也相继对专业化整合进行了探索和实践。中国航天科技集团有限公司、中国航天科工集团有限公司和中国航空工业集团是较早对专业化整合进行探索的企业。航天科技集团在2008 年对液体动力业务实施了重组，并将专业化整合视为发展的重要途径。航天科工集团在2009 年工作会上提出，要按照“专业化整合、产业化发展、市场化运作”的工作思路，抓住国家拉动内需、调整结构的有利时机，加大资产资本运作力度，促进资源向主业集中。2010 年，航空工业集团提出，专业化整合的目的是使各类资源在每一条产业价值链上达到最佳配置，打造专业化竞争优势，提高运营效率，实现系统价值最大化，形成足以问鼎世界的整体竞争力。

2.我国军工企业专业化整合的现状

近年来，我国军工企业专业化整合工作动作频频，综合来看主要包括以下方面：

一是军工企业与其他中央企业之间的专业化整合。主要是跨中央企业之间的专业化整合工作，其特征是若干资源或项目由一个军工企业归属到另一个央企，或是由多个央企的抽调资源组成了新的央企。例如，2021 年，通过集中有关军工企业在卫星互联网领域的优势力量，组建了中国星网集团；2022 年，航天科工集团积极聚焦航天主业，与东方电气集团开展油气电装备和新能源等领域的整合，航天科工集团将所持有的以装备制造、油气资源开发及工程服务为主业的上市公司宏华集团的29.99%股权无偿划转给东方电气集团，划转完成后，东方电气集团成为了宏华集团实际控制人。

二是军工企业内部资源专业化整合。关键在于“内部”，即不涉及军工企业之外的其他企业或机构，整合工作是在军工企业内部层面和范畴下进行。例如，2022 年，中国船舶集团发起了旗下业务和资产的大规模整合重组，中国动力全资子公司中船柴油机以自身股权作为对价，向中国动力、中船工业集团、中船重工集团及中国船舶开展柴油机动力业务收购，总交易对价达到226.3 亿元。此次业务重组解决了“南北船”合并后中国船舶集团内部各子公司的同业竞争问题。

三是军工企业对外并购。主要是军工企业围绕主责主业和重点关键领域，以获取关键技术、核心资源、知名品牌、市场渠道为目的，在更大范围、更广领域实施并购等专业化整合工作，包括军工企业与地方国有企业、民营企业、外资企业之间开展的资源整合与合作。例如，2020 年，中核集团完成了自成立以来最大的收并购项目，旗下中核资本收购了清华控股有限公司所持622 418 780 股同方股份，中核集团正式入驻同方股份成为其控股股东。中核资本控股同方股份进一步增强了中核集团的市场开发能力，提升了中核集团资产证券化水平，为中核集团提供发展新动能和新经济增长点。2020年，中核集团首次入选《财富》世界500 强，截至2022 年底，中核集团已经连续三年入选世界500 强，且排名连续上升。

四是“两非”“两资”剥离清退。主要是军工企业将其产业结构中不具备竞争优势、缺乏发展潜力的非主业、非优势业务和低效、无效资产予以剥离和清退。例如，航天科工集团下属航天三江公司，多年来相继退出制药、旅游、房地产、医疗、物业管理等非主业行业，持续深耕主责主业，全力推动公司做大、做强。

三、启示与建议

专业化整合是推动军工企业结构调整和建设现代化产业体系的重要手段，我国军工企业应充分借鉴世界一流军工企业专业化整合的经验，深化跨行业、跨领域、跨企业的专业化整合，推动资源不断向主业企业集中、向优势企业集中、向“链长”企业集中，将专业化整合与建设世界一流企业、打造原创技术策源地和现代产业链链长等工作有机结合，进一步放大和增强专业化整合效果。

1.积极谋划与其他中央企业的专业化整合工作

围绕航天产业链、供应链的重点环节和关键要素，以提升核心能力为导向，主动谋划与其他中央企业间同一业务、同质业务或协同性较强业务的专业化整合，尤其要注重从军工企业供应商中寻找合适的整合企业，通过无偿划转、协议转让、进场交易、资产置换、合资新设、增资扩股等方式推动专业化整合深入开展。

2.深入推进军工企业内部专业化整合工作

聚焦提升军工企业核心竞争力，以现代产业链链长、专精特新企业、上市公司为核心，以业务资源交换为主要途径，综合运用资产重组、股权置换、业务调整等多种方式，不断加大军工企业内部资源整合力度，推动子企业发展更为专业、区域布局更成体系、内部资源更加集聚，有序推动形成“一业一企、一企一业”。

3.稳妥推进对外并购重组

聚焦影响型号任务成功的核心元器件、部组件、原材料等“卡脖子”技术领域，以及单一来源和核心重要供应商等关键核心企业，推动军工企业与地方优质国有企业、具有创新资源的高校及科研机构孵化企业、行业领先的民营企业、海外优质企业等外部资源有机结合，稳妥推进对外并购重组。支持符合条件的上市公司开展再融资、资产重组等资本运作。

4.着力巩固瘦身健体成效

持续推动瘦身健体工作，进一步加大“两非”“两资”处置力度，对于不具竞争优势、缺乏发展潜力的“两非”业务和低效无效资产，按照市场化原则，通过关闭撤销、破产清算等方式坚决清理退出。对于发展较为平稳，但与企业主业关联度不大的业务，通过让渡控股权等方式逐步退出，在获得财务收益的同时，能够更好地集中资源与精力发展主业，推动资源不断向军工企业主业集中，进一步提高军工企业资源配置效率。