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美团为什么难出海?

2024-04-06阿空商隐社

商界评论 2024年2期
关键词:美团商家电商

阿空 商隐社

2016年乌镇互联网大会上,王兴与张一鸣、程维畅聊中国互联网市场的竞争与生存格局。

王兴认为互联网下半场有3条增长出路:一是真正的硬科技,如人工智能;二是跟传统产业的全面深度结合;三是海外市场,“因为还有更多未开垦,或用户还没到像中国一样,已经过半饱和的地方。”

如今大航海时代来临,在出海已然成为国内互联网大厂的确定性机会时,当拼多多、字节、阿里在海外激烈厮杀时,美团的全球化仍然没有激起太大水花。

美团出海究竟难在哪?

美团的出海之路

美团对于出海一直保持着十分看好、行动上却异常谨慎的态度。美团曾高调进军中国香港外卖市场,出海方面目前只投资了东南亚外卖、打车平台,中东市场仍在考察中。

美团之所以进军中国香港,是因为香港与内地文化一脉相成,但市场环境、配送方式、用户习惯却十分不同,非常符合美团一贯的小范围试点、总结经验,再大规模猛攻的行事风格。

自2023年5月美团进入香港市场以来,美团旗下外卖平台KeeTa累计注册用户超130万,在全港已有约37%的市场占有率,超过来自英国的外卖平台Deliveroo(户户送)成为第二,而原本的第一名是德国企业Foodpanda(富胖达),其份额已从之前的60%下滑至41%。

然而,如此傲人的成绩是靠“烧钱”换来的。为了解决竞争对手高客单价、高配送费、配送时长不稳定等问题,KeeTa出手十分阔绰。

在外卖价格方面,KeeTa推出了“35全港嗌(粤语喊、叫的意思)”等活动。此前,香港外卖的平均起送费用在80港元以上,KeeTa将其打到了50港元。

在配送费方面,KeeTa还相继推出“十亿激赏”计划,包括:新用户可以得到300港元补贴、每周四五六免运费、日日抢半价、全民免运费等措施。

在配送时长方面,KeeTa则加大了对配送员的激励。香港的收入中位数约在1.6万港元/月,而KeeTa的送餐员收入可达到2万~3.5万港元/月。

KeeTa通过“钞能力”迅速从无到有组建起了履约队伍,不仅在配送效率上追赶上了对手,还扩大了配送范围。

然而,香港的外卖市场并非一块容易拿下的香饽饽。

首先,香港外卖市场体量很小。据数据平台Statista估算,内地餐饮外卖配送市场的渗透率将近30%。與之相比,香港地区总人口不过700多万,餐饮外卖配送市场规模预计在2025年达到74亿港元(约68亿元),而渗透率仅约3%,远低于内地。

香港素有“亚洲美食之都”的美誉,各类餐饮店分布密集,消费者外出就餐十分方便,所以外卖对香港人来说并非刚需。此前外卖平台UberEats(优食)、HKTVexpress(极速送)在香港市场的探索均以失败告终。

目前香港的两大外卖巨头Deliveroo和Foodpanda分别已经进入香港10年和11年,要与这样的老牌对手竞争也不容易。

其次,香港外卖价格比到店用餐要贵。这主要是因为香港人工成本高,配送费通常在30港元起步,配送价格几乎是国内普通配送费用的10倍。香港人更习惯打电话跟熟悉的餐厅订餐,由餐厅直接配送;或者下楼买,用现金支付,下单后堂食和自取。

再次,美团外卖2018年曾因电动车上路问题暂停进入香港市场,直到现在电动车在香港依然不合法。这意味着配送要么提高成本换成摩托车,要么牺牲时效和送货范围,改用走路和乘坐公共交通工具,这都不如美团在内地驾轻就熟的电动车配送模式好使。

而且,香港地区的外卖员既有本地人、内地人,也有来自印度、尼泊尔、巴基斯坦等国的外籍人士,大大增加了管理难度。

由此,香港外卖陷入高价的恶性循环:配送费高,消费者参与意愿不强;总需求单量不足,外卖平台难以用规模化要求商家打折;为了支付外卖平台的佣金,商家只能提价,外卖变得更贵。

目前KeeTa吸引的更多是薅完羊毛就跑的用户,像是拿钱砸出了一座空中楼阁。拿掉补贴之后,KeeTa还能留下多少用户,尚未可知。

相比如此艰难的亲自攻城略地,美团更擅长通过代理、投资等方式出海。

早在2016年10月,美团酒旅事业部就设立了海外住宿项目组,与多家海外知名酒店供应商达成合作,通过代理分销的方式切入海外酒店市场。一个月后,美团又收购了深圳航路,整合国际机票资源,完善机票供应链。

2017年2月,美团点评酒旅事业群宣布正式布局海外住宿业务。彼时,美团表示全球已有近100个国家5 000多个城市超12万家酒店上线了美团和大众点评App。

2018年是美团进行海外投资的元年。截至目前,美团共投资了3家“独角兽”企业,分别是印度外卖平台Swiggy、印尼网约车平台Gojek,以及尼日利亚移动支付平台Opay。

这么看来,美团无论是从意识还是行动上,出海都不算晚。但这些年在海外攻城略地的中国互联网企业鲜有美团的身影,是什么拖住了美团出海的脚步?

美团出海难在哪?

与美团相比,阿里、拼多多、字节跳动等的海外业务可谓加速狂奔。尤其是Temu(拼多多跨境电商平台),自2022年9月在北美上线以来,凭借低价策略火速扩张到全球48个国家和地区,覆盖北美、大洋洲、西欧、拉美、东欧、日韩、东南亚及中东地区,已然成为拼多多增长的第二曲线。

随着Temu的崛起,其所依靠的全托管模式相继被阿里旗下的速卖通、字节旗下的TikTok Shop模仿。

何谓“全托管模式”?简单来说就是卖家负责供货,平台负责店铺流量、运营和销售的电商经营模式。可以理解为此前仅提供场地和“水电煤”等基础设施的平台走到消费者面前,成为“卖家”的角色,而原先的卖家则担任“供货方”的角色。

为什么电商平台在海外不像在国内一样简单抽佣赚广告费,而是要不辞辛苦亲自卖呢?

这就不得不提以前跨境电商的缺点了。以前要向海外卖东西,首先要去亚马逊等平台申请店铺,再雇佣熟悉海外店铺运营的员工,开展店铺装修、商品上架、投流买量等工作,获得订单以后还要通过不同的物流向海外客户发货,同期还要负责客服和售后等流程。

最后,跨境电商商家还要祈祷不要被亚马逊平台扣罚收入,甚至封店。

可见,整个过程对商家全流程运营能力要求特别高,投入成本大。就算把所有流程做好,也不能保证销量一定好。

而借助全托管模式,商家只需要负责产品供应,电商平台全权承包店铺运营、仓储、物流、售后服务等环节。对商家来说,既保证了销量,又节省了心力。

与此同时,平台也可以在大量供应商中挑选最具性价比的产品,掌握定价权,通过与船运公司合作实现“以量换价”从而减少物流成本,大大提升中国商品的出海效率。

在这个过程中,选品、定价、获客、售后等基本都是线上可以完成的,也是电商平台核心能力的复制,唯一线下的物流环节则外包给物流公司完成。

以Temu为例,其物流主要分为三段:国内头程将各地卖家的货物集中运输到仓库;干线运输通过极兔、云途等物流服务商空运至海外转运中心;尾程配送则通过UPS、DHL等海外物流服务商,将包裹送到终端用户手上。

这种模式在一个国家跑通后,就很容易在其他国家和地区迅速扩张。但美团外卖的模式却很难扩张。

美团的核心业务是外卖和到店,需要根据不同国家的国情、政策、文化一地一议,相比电商平台面临的情况更琐碎,也更复杂。

比如到店,就要像在国内一样,建立一支强悍的地推团队,一家家商户去谈;外卖则需要重新建立配送体系,要考虑国外的人力成本、管理难度及如何保证时效。

同时,海外用户的消费习惯也不同,不仅要培养用户心智,还要与原本市场中的强敌正面竞争,争夺稀有、忠诚的白领用户。

只有打通商家、外卖骑手和用户三方,实现规模化,美团才能盈利。在这个过程中,美团本身强悍的线下执行体系、配送算法体系无法轻易照搬,将遭遇三方的重重考验。所以每次美团进入新的市场,都会面临新问题。

受制于此,外卖赛道尚未出现全球通吃的玩家。

据摩根大通的全球外卖报告显示:截至2022年,歐洲市场主要由欧洲公司霸占(Just Eat Takeaway、户户送Deliveroo、外卖超人Delivery Hero);美国市场主要由DoorDash、Just Eat Takeaway(Grubhub)、UberEats(优食)等平台竞争;东南亚地区主要有Grab、GoTo、Delivery Hero等企业参与。

实际上,不只美团出海不太顺利,同样“起个大早赶个晚集”的还有京东。

京东早在2015年就开始在印尼电商市场布局,但2023年3月相继关掉了印尼站和中环泰国平台,撤出了东南亚市场。

有趣的是,王兴和刘强东几乎是国内最推崇贝佐斯的理念,贯彻学习亚马逊模式最彻底的两位互联网大佬。

跟美团一样,京东不只一次想把国内的模式复制到国外。但复制京东模式就意味着需要长期、大量的物流等基础设施投入,而矛盾的是,京东却希望短期内迅速盈利,换掉了好几任负责人,浪费了大量时间和人力成本。

因此,成本过高、见效慢是京东出海失败的主要原因。美团出海或许可以以此为鉴。

美团的决策逻辑

美团出海缓慢也跟其一贯的决策逻辑有关。美团一向是在对手跑通模式后进行模仿创新,擅长“后发先至”,大部分业务线,包括团购、外卖、酒旅、社区团购、快驴、SaaS等都是如此。

但纵观国内巨头的出海模式,并不适用于美团,国外外卖行业也没有布局全球的企业,美团失去了模仿学习的对象,自然步履维艰。

而且美团历来做的都是“低毛利”业务。低毛利就意味着很难挣钱,做的是长期主义的苦生意,弯腰捡钢镚,需要细抠每个环节的效率。实现最高的业务效率是低毛利业务的主要打法,也对决策准确性提出了很高的要求。

王兴自己也推崇决策的准确性,他曾说:“索罗斯说重要的不是做出正确判断的频度,而是做出的正确判断的量级。巴菲特说自己一生做对的决定不过十来次。”

美团也要求团队尽可能在AB测试之前,就做出大体准确的判断。减少失败的测试,将测试资源的浪费减少到极限。在美团要做任何决策,不能只靠经验,还要说清楚“为用户创造的价值”“经验背后的逻辑”等深度问题。

哪怕新项目通过了,能争取到多少资源也困难重重。美团的管理者们,一般会提出这样一组问题:

(1)目标用户是谁?

(2)为用户创造了什么价值?

(3)市场规模有多大?

(4)主要有哪些可行的模式?

(5)每个模式需要哪些能力?

(6)哪个模式最适合美团?

(7)与其他业务的协同效应如何?是否创造了全局增量?

(8)如果要做,怎么做?需要哪些资源?业务大概要经历哪几个阶段?

这些问题固然能在最大程度上提高决策的准确性,提升企业效率,但对于一些直觉上的判断和需要试错的策略来说并不友好。对于企业来说,追求效率跟追求布局未来的可持续性之间存在着矛盾,高效固然能避免各种浪费,迅速进行规模化扩张,但却失去了试错和裂变的机会,对出现破坏性创新产生一定的抑制,一般只能出现延续性创新。

所以美团在成为本地生活霸主的同时,也错失了很多机会,比如私域、游戏化、“种草”、直播等,眼看着新的竞争对手抖音、拼多多、小红书拔地而起。美团出海的慢也必然受到了其决策逻辑的影响。

美团的当下

既然出海增量难寻,美团如今只能在存量上下功夫,把业务重点放在即时零售和直播上。

即时零售主打本地化、即时化,简单来讲就是外卖送万物。美团外卖、美团买菜、美团闪购都属于即时零售的范畴,其中美团闪购是美团主推的一个业务。

履约时效性是传统电商的天然约束,也是线下零售的重要壁垒,消费者对于“快速送到家”的需求是即时零售兴起的基础。非餐即时零售行业市场规模预计到2025年将超过7 000亿元,2022-2025年复合增长率为30%。

据2023年三季度财报显示,美团即时配送订单数增长至62亿笔,带动包括餐饮外卖、美团闪购及到店酒旅业务在内的核心本地商业分部季度收入增至577亿元,数码家电及美妆产品等传统电商品类开始成为即时零售的典型供给。

2023年12月,美团买菜更名为“小象超市”,从“菜篮子”升级为全品类“30分钟快送超市”,增加了大量休闲零食、日用清洁、个护美妆、酒水饮料等非生鲜类的商品种类。

然而美团在即时零售领域尚未发展成寡头,目前的牌桌已稍显拥挤。据各公司披露及估算,2022年即时零售业务按交易规模排名,美团闪购排名第一,市占率34%;其次为饿了么,市占率26%;京东到家排名第三。

即时零售业务的盈利难度远高于餐饮外卖,无论是平台模式,还是自营模式,盈利能力都比较薄弱,美团、京东、饿了么均未实现扭亏为盈。

这主要是因为即时零售链路复杂,由商品供给、商品成交和履约交付3个环节组成,包括上游的本地零售商、品牌商,中游的即时零售平台电商、提供物流服务的企业,以及下游的消费者。

这就意味着,即时零售平台不仅需要对接大量的传统实体零售商,牵扯大量精力;还需要匹配成熟的数字化系统;同时需要大量稳定的骑手履约,成本压力巨大。

至于直播,2023年美团加速了对直播业务的布局,上线一级直播入口、营销工具“神抢手”、美团视频服务等,到三季度美团官方直播覆盖范围已扩大到200多个城市。

7月份刚上线时,直播单月GMV约在5亿~6亿元;到10月份,直播单月GMV超20亿元。

这个成绩相对巨额的投入来说还是有些小巫见大巫了。由于不断烧钱投入直播,加上大量补贴对抗抖音,美团第三季内销售及营销开支同比增长了55.3%,录得169.05亿元,核心本地商业的经营利润率环比下滑了4.3%。

目前美团直播主要以平台直播为主,中小商家自播为辅,包括餐饮、旅游、酒店、美业、家电等品类。平台直播方面,商家只需要提供优惠折扣力度大的团购项目或产品即可。但用折扣换来客流量对中小商家来说压力很大,只能选择自播,然而没有粉丝基础,自播无疑在做无用功。

为吸引商家参与,目前美团官方直播间并不收取坑位费,商家自播也几乎不抽佣金。但因为流量算法不成熟,也没有开通付费投流功能,美团直播的成交和转化都不十分稳定。

其实本地生活业务并不适合做直播。抖音的生活服务直播间通常有两类直播:一类是像瑞幸咖啡、肯德基、麦当劳这样的大品牌,全国有上千家门店;第二类是旅游类直播,像迪士尼等。

这两类之所以能做直播,是因为其电商属性高于本地生活属性。第一类,用户通过直播间买了券之后,就可以去家或公司附近的门店兑换;第二类,其覆盖半径足够大,如迪士尼就是覆盖全国用户的。

但在美团400万活跃本地商家中,有九成是中小商家。他们一家店只能服务周边2~3公里的用户,而通过直播精准吸引到附近的用户,难度可想而知。更何况还要自己起号,购买直播设施及学习运营,每天花时间直播,投入成本太大。

与此同时,美团的核心本地业务也面临着抖音、高德、小红书等的冲击。尤其是超7亿日活的抖音,抓住了大量连锁本地生活服务品牌扩张获客的需求,使其本地生活服务网络得以迅速扩展。

据海通国际研报数据预计,2023年抖音本地生活GTV(总交易额)将达2 000亿元,约是美团的1/3。而且,抖音在本地生活领域对美团的进攻还将持续,使美团面临很大挑战。

回望美团过去的14年,其发展模式可以分为两个阶段:

2010年从团购入局到2018年港交所上市,是资本狂飙的8年。这8年里,凭借“流量+资本支持”美团所向披靡。无论是初期的“千团大战”、與大众点评的团购大战,还是外卖大战,每每切入时机把握精准。最后通过规模化和效率打死对手,上演“后手必胜”的好戏。

在移动互联网高歌猛进的那些年,这样的打法极其激进、高效。美团被时代洪流推涌着滚滚向前,站在了浪潮之巅。

而从2018年开始,流量增速放缓、红利见顶,互联网大厂纷纷开始未雨绸缪。这时美团渐渐发现,过去的打法逐渐显得力不从心。于是美团选择“缩横强纵”,社区团购面临困难时,暂时避战;出行业务迈不过壁垒时,果断砍去。美团的规模得到遏制。

王兴将贝佐斯的长期主义奉为圭臬,想把美团打造成一家基业常青的企业。但就算是亚马逊这样的巨人,现在也低下了头颅。

前有TikTok凭借流量优势强势入局,后有Temu凭借低价重塑消费者心智,SHEIN(希音)赴美上市的消息在行业蔓延,速卖通也在加速布局美国市场。“四座大山”压在肩上,亚马逊面临最严峻的竞争形势。

没有永远正确的理论,也没有永远的无往不胜。人和企业都是环境的产物,环境的每次改变都是一次洗牌。拥有任何优势,都不足以高枕无忧。重要的是,能不断从“绝望之谷”突围出去。这在充满不确定性的当下,对每个企业来说,都尤其重要。

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