基于财务共享服务模式下的高校预算管理优化研究*

2024-03-31路迪茜

行政事业资产与财务 2024年1期

路迪茜付赞

河北师范大学河北石家庄；河北省学生资助事务中心河北石家庄

一、高校建立财务共享服务中心的背景和意义

1.研究背景

随着信息技术的不断应用和发展，高校财务工作也逐步实现了数字化和网络化。目前，多数高校财务信息化建设正处在业务信息化或管理信息化的发展阶段，为了提高预算管理工作的效率和准确性，高校开始探索建立财务共享服务模式，共享、整合、管理财务数据和信息，实现更加高效、科学、简单的财务管理手段。财务共享服务模式打破了系统孤岛的局面，实现了系统的有效衔接，剥离出重复性的基础业务，通过统一规范的制度再造组织流程，使预算管理人员能够从烦琐的基础业务中抽身出来去处理更有价值的业务活动。同时，财务共享服务以大数据、云计算为支撑形成完整的数据库，能够实现数据的实时获取、集成共享与精准分析，通过人工智能降低数据处理误差，提高预算执行精准度，还可利用系统生成动态分析报告，帮助管理者做出科学决策。

以H高校为例，作为教育机构，其预算管理涉及很多方面，如课程设置、师资配置、设施建设、科研经费等。H 高校预算编制主要由各部门或学院单独负责，财务部门进行汇总，缺乏整体的协调和论证，导致资源分配不均衡、重复建设、资金浪费等问题。因此，建立财务共享服务中心是高校财务管理创新的必然选择。

2.研究意义

（1）提高管理效率和精度。财务共享服务中心可以实现高校财务管理流程的标准化和信息化，更加方便地分享信息数据，通过一致的标准进行数据录入，提高财务管理的准确性和效率。

（2）加强内部控制和风险管理。财务共享服务中心可以通过统一管理和监控，加强对高校财务活动的内部控制与风险管理，降低财务风险发生的概率，保障高校财务安全、稳定运行。

（3）促进信息共享互通。财务共享服务中心可以促进高校内部信息共享互通，以及跨部门、跨单位的信息交流与协作，建立更加高效的工作协同机制，提高高校整体管理水平和综合竞争力。

（4）降低管理成本。财务共享服务中心可以实现高校内部财务业务的优化与协调，降低业务处理成本和人力成本，提高工作效益和财务管理效率。

二、高校财务共享服务中心研究动态

近年来，高校的规模不断扩大、经费管理趋紧，使建立财务共享服务中心逐渐成为高校预算管理的重要举措之一。财务共享服务中心是指将高校内部的财务管理资源进行集中管理，并为各部门提供专业化、标准化、高效化的财务服务，实现财务管理的集中化和专业化。童辰琛(2018)认为财务共享是通过对前端业务的集约将更多工作以系统自动运行代替人工操作，利用统一的平台强化信息传递效率，实现财务信息共享，使数据发挥更大价值，提高管理水平。

目前，国内高校通过建立财务共享服务中心来提高预算管理效率和质量。这种模式的建立需要经过一系列的步骤，包括组织架构调整、人员培训、信息系统建设等，同时还需要各部门的积极配合与共同落实。要实现预算管理的集中化和专业化，建立财务共享服务中心只是一个重要步骤，更为关键的是要在具体的实践中不断总结经验，完善自身的管理体制和工作流程，逐步提升高校预算管理水平，为高校的稳定发展提供坚实的财务保障。

三、高校建立财务共享服务中心的过程分析

1.前期准备

在建立高校财务共享服务中心之前，需要开展充分的前期准备工作。首先，需要制定具体的实施计划和目标，确定服务中心的职责和范围；其次，需要评估现有财务系统和流程的优缺点，以及各学院和部门的需求与痛点；最后，需要组建一个负责实施运营的团队，并指定团队负责人和工作任务。

2.系统规划和设计

在前期准备工作完成后，需要进行具体的系统规划与设计，其中包括确定共享服务中心的组织架构、流程和技术支持方案，以及系统集成和数据迁移等工作。同时，还需要考虑如何保证数据安全性和信息保密性，以及如何确保系统与其他相关系统的兼容性。

3.实施阶段

实施阶段是高校搭建财务共享服务中心最核心，也是最关键的部分。这个阶段需要安排具体的实施计划和时间表，确保各项任务按照预定计划有序进行。此外，还要开展技术培训与人员配备，确保系统和新流程的顺利推广与应用。

4.运营和维护阶段

高校财务共享服务中心搭建完成后，还要建立运营和维护机制，以确保系统和流程的稳定运行。这需要匹配完善的监管反馈机制，及时发现和解决问题，同时还要定期进行数据备份与系统维护，保证数据的安全性和系统的正常运行。

四、高校预算管理现状及存在的问题

高校预算主要来自财政拨款和自筹经费，预算分配主要由财务部门根据教育发展方针及学校的需求和规划确定。同时，按照《中华人民共和国预算法》《高等学校会计制度》等对高校预算执行进行严格管理，实行预算执行动态监控机制，定期开展内部审计，接受外部审计监督，以保障预算使用合理、规范、准确。

高校预算管理依托信息技术手段完成预算编制、执行，以及财务报表的制作和绩效分析。目前，大部分高校已经完成了基础设施建设，并建立了专门的预算管理信息系统，可以辅助实现预算编制和执行等方面的功能。

以河北省高校为例，预算基调是过紧日子，强化运用零基预算理念打破支出固化的问题。有些高校在编制预算时过于简单，直接复制上一年度的数据，没有考虑到本年度的实际情况和需求，业务与财务融合程度较低，导致预算不合理、资源浪费。另外，由于预算分配不科学，某些高校资源配置不合理，使学科领域或学生群体的发展受到限制，可能导致贫富差距和教育公平的问题。

同时，部分高校没有建立科学有效的预算管理制度，管理人员在执行预算时不严谨，出现预算编制与实际执行不相符的情况，浪费了大量的预算资金。财务人员对预算监管的不到位也导致了贪污和挪用资金的现象，加重了高校预算管理的问题。

通过深入分析H高校，发现高校预算编制对基础数据的需求量较大，依赖程度较高，基础数据的及时性、准确性对科学编制预算有显著影响。同时，基础数据的筛选、业务事项的审核及预算金额的确定大部分由人工完成，主观性过强。在预算执行过程中，由于高校宏观发展目标和学院实际管理绩效节点不一致、审批流程不完善、业务事项分年度规划流程较长等原因，导致预算编制与执行之间的偏差较大，执行进度无法按预期完成，绩效目标设定不符合实际情况。

五、财务共享服务模式下H 高校预算管理业务的框架设计

1.财务共享服务中心的职责与目标

H高校财务共享服务中心的整体框架设计旨在提升预算工作效率，减少预算编制误差，加强预算执行进度，逐步完善预算绩效评价体系。财务共享通过从数据整合到业务分析的管理定位转化、从分散到集中的管理模式变革，将现行的预算管理职能整合为业务共享、数据共享，重新梳理了财务与各学院单位业务的融合程度。

2.财务共享服务中心的业务流程再造

（1）业务共享。财务共享服务模式下的预算管理帮助高校将业务集中至共享中心处理，让全面预算管理转化成标准流程管理。各学院单位在编制预算时，一般只考虑本部门的效益，与学校发展目标缺乏贯通性和协调性，统一处理业务能够有效降低人工管理成本，同时在事实论证层面能够掌握更多信息，便于管理人员审议判断，根据高校的整体发展目标进行全盘考量。

业务共享推动预算编制对事项进行事前、事中和事后控制。在预算编制的事前阶段帮助单位更好地梳理职能业务，以国资处为例，将校内基建业务可行性研究报告和发展规划及进度目标等上传至共享中心，帮助领导更好地了解事项，推动项目及时开展。在共享中心实施业务事中控制，维护业务开展进程，能够更方便地与预算执行进度联合，适时调整预算，保证学校整体支出目标完成。

（2）数据共享。财务共享服务模式下预算管理的主要流程是数据提取，从而提高财政预算和校内预算的匹配度和精确度。以人事处为例，将人员信息整合至共享中心，教工级别、工资等变化能够及时反馈至财务处，可准确计算人员经费预算。业务流程与财务预算流程本应相互融合，但基于目前高校预算编报运行模式，业务与财务的融合程度还不够，执行数据和项目开展进程割裂，导致财政预算和校内预算差别较大。另外，业务生成后能够依靠大数据技术，进行信息化的专业分析，减少财务人员的主观判断，实现预算的自动化管理。

3.财务共享服务中心的组织运行

H高校建立财务共享服务中心，打破了原有的预算管理组织结构，将分散的人力和财务资源整合到一起进行全流程控制。针对数据梳理、资金结算等环节，设置中心内部预算工作组，具体岗位设置相应的业务职责，打造专业化的预算管理队伍。各学院单位不再单独进行数据报送，全链条预算管理以财务共享服务中心为基础，将学生情况及业务内容上传至共享中心，开通信息互联，将学生情况统一到财务共享服务中心进行管理，免去了重复报送材料及财务工作组反复对学院单位进行数据核实的过程。由财务共享服务中心将基础数据和业务开展内容传递至预算编报系统，编报系统根据现有数据进行历年预算横向比对，初步形成预算审批金额，工作组对数据和延续事项进行审核，如涉及新增事项则直接提交至业务主管校领导处审核，审批通过后再报送至预算编制委员会进行统一论证。

编报流程全部完成后，预算金额自动下达，每月形成执行进度提醒发送给各学院单位的业务负责人。预算绩效目标将根据财务共享服务中心业务进展登记情况进行汇总，自然年度结束后生成预算绩效报告。若业务的年度进展较慢或无进展，财务人员将根据资金结算进度进行催报，或及时沟通并进行预算调整，管控风险，从而保证学校整体绩效目标的实现。