文／陈玉龙 大邑青禾置业有限责任公司 四川成都 611330

引言：

由于新时期的发展形势不断转变，社会经济也推动着现代化城市建设脚步的逐渐加快，这也让国内的房地产企业数量持续增长，而随着房地产企业经营活动增多，诸多项目的开发也变得越来越频繁。众所周知，房地产企业一直以来都在遵循成本控制为核心的管理理念展开经营，利用降低成本的方式，实现经济效益最大化。但是当前房地产企业成本控制效果不理想，亟需采取可行措施，确保企业运营成本的降低。

1.房地产企业成本管理

1.1 房地产企业成本管理

从整体上看房地产企业成本管理是一个动态化的管理过程，每一个环节中都存在一定的不固定性，并且会伴随着房地产项目的不断深入进行而改变。由此可见，房地产项目的成本管理是一个动态化的、全生命周期成本的控制过程[1]。

1.2 房地产行业的基本特征

通常所说的房地产主要是指包括土地、建筑物、以及在土地上不可分割的部分的不动产，这是狭义的房地产概念。本文研究的是狭义的房地产，它主要包括如下特征：不可分割性、不可移动性和极差效益性、保值增值性、耐久性、开发建设周期长及投资规模大的特征[2]。

1.3 房地产成本管理的特点

通常情况下房地产成本管理的特征主要包括：成本管理的周期较长、成本管理的环节较为复杂并且密切相关、项目的规划设计存在很大的不确定性、属于全过程成本控制体系。通常情况下房地产项目开发的周期在3-5年之内，这就使得房地产成本管理的周期也随之而延长，企业会计准则中明确规定会计期间是一年，而房地产项目的周期较长，很可能在成本管理中出现了跨区管理[3]。企业的项目从开始规划、各个环节进行预算编制、计算各环节产生的实际成本、项目完成后的结算、项目销售后的资金回笼等一系列环节都环环相扣、密切相关，这是要求成本管理必须对每一个步骤都要做到有效的管理和控制。房地产企业的项目在进行规划设计时通常会受到各种因素的影响，如：施工中遇到的困难、投资人的意愿、市场环境的变化等因素而发生变动，这也就是房地产成本管理的不确定性，这种不确定性也增加了房地产成本管理的难度。应该从工程的规划开始对房地产成本进行管理，一直到竣工结算，由此可见，成本管理始终贯穿工程建设的全过程[4]。

2.A 房地产企业基本情况介绍

2.1 A 房地产企业基本情况介绍

A 房地产企业成立于2007 年，企业位于我国首都北京。在当地政府的扶持下A 房地产企业持续不断的进行项目开发与建设，开发的整体项目包括：房地产开发、旅游设施、生态公园建设等，经过多年的发展该企业具有广阔的发展前景，在不断的努力和发展下A 房地产企业社会认可度较高。从成立发展到今天，A 房地产企业始终以高度重视绿色环保生态环境为主要任务，为群众打造具备美好、舒适的居住服务。A 房地产企业多年以来一直以营造和谐居住环境、提升城市居住水平、高度关注绿色生态健康、铸造和谐生态未来的理念作为企业的发展愿景。

2.2 A 房地产企业主要成本的财务数据

资金密集是房地产企业重要特征，并且具有复杂的生产环节、生产经营链条较长的特点，这就导致房地产企业成本所包含的内容更加多样化、复杂化。结合A 房地产企业近5 年来成本支出的情况做出了归纳总结，概括出A房地产企业近5 年来的成本主要包括：采购成本、工程建设费、土地成本以及融资借款期间涉及利息、各种缴纳税费、销售费用、员工薪酬、材料成本，近5 年来A 房地产企业各项成本费用的具体数据如下表统计所示：通过上表统计不难看出，A 房地产企业工程成本占总成本的比例最高，近5 年来占比从39%一直升到50%，已经达到企业成本支出的一半，这也是该房地产企业在进行成本控制时的一个重点环节。除此之外，A 房地产对每年各成本比例展开对比可知，并没有太大的变化幅度，这也从另一层面说明该房地产企业在成本结构上整体控制较好。随着近年来该企业经营规模的不断拓展，在物价上涨等诸多因素的影响下近5 年来成本呈现出上升的趋势。这就要求A房地产企业必须对成本上升的现象予以高度关注，从根本上深入挖掘成本上升的真正原因，并有针对性的采取成本控制措施，这样才能使该企业成本管控达到最优。

3.某房地产企业运营成本管控期间面临的问题

3.1 某房地产公司资金管理现状

3.1.1 目标资金管理现状

因为在某公司的建设之初，对于自身房地产开发的目标与方向缺乏明确的目标与管理机制，使得方案的设计不科学，目标成本的横向以及纵向分解管理不明晰，纵向分解就是企业的成本需要在一定的基础上分布到每个子科目中，横向分解就是以纵向分解为基础，把成本分解到企业的每一个部门中，在企业管理中，企业各个部门需要做到有效的协作，企业在成本管理中出现问题的时候，往往出现问题的环节并不确定，缺乏明确的目标成本管理机制，导致企业不能及时发现问题，目标成本的管理不能得到有效的实施。

3.1.2 动态资金管理现状

由于房地产业的建设周期比较长，通常在管理的过程中会出现各类问题，同样的，某公司企业也有着这样的问题，不确定因素比较多，例如某公司在北方的城市中，由于冬季温度的限制，会对冬天的公司施工造成影响，另外由于目前国家对于环保问题的重视，在施工中需要增加洒水的次数，降低给环境造成污染的施工，会对于企业的施工进度造成严重的影响，不利于动态成本的管理。销售环节在企业的整个管理中是保证利润提升的关键环节，某公司需要在广告方面、营销方面、销售场地方面以及样板房建造方面投入大量成本。现阶段，通常按照销售收入总额实施营销费用的管控，公司只需要结合市场情况与预算按照权限对额度进行审批调控，但因为营销部门会结合市场发展随时对产品售价、活动举行以及广告投放等计划进行调整，故而造成营销部门难以有效管理成本。

3.1.3 财务费用管理现状

在目前财务费用的管理中，某公司的领导人员对于企业的纳税筹划管理不足，且成本管理的相关人员没有相应的专业知识的掌握，使得相关人员的专业性不足，税收管理不科学，难以及时调整财务费用的管理制度，一味的重视企业成本支出及收入的降低,未能重视纳税筹划的安全性及使用效率，导致企业税收成本不断升高；不仅如此，现阶段，受房地产政策限购的影响，导致市场交易量严重缩水，加上相应税源的减少，使得税务部门对税务核算更加严格、仔细，明显加大了税务风险，企业在今后的发展中，有效的提升对于税收筹划的重视程度，且提出有效的节省税费的目标，需要在今后的成长中加以完善。

3.1.4 员工管理资金现状

员工考核制度不完善，在目前的某公司的内部员工的管理中，设置的绩效考核管理机制不健全，不仅销售部门需要遵循定量指标进行考核，物业等其他部门也是如此，由于定量指标设计太过精细，难以突显其中的重点，考核结果显示评价指标体系过多，只是一味追求全面性，导致无法衡量考核对象，考核评价误差较大。员工沟通成本高，某公司在与设计人员沟通期间，因为多劳多得理念在企业工作人员中的深入，使其意识到只有更加努力，挣的钱才能更多，每个设计师可以同时兼顾多个项目的设计管理，以赚取更多的钱。在这种情况下，设计师不能立即解决问题。门、窗、幕墙、内饰等在设计特殊项目时，例如当设计单位需要帮助监控整体影响或审查图纸时，设计单位经常以其他功能为借口，一拖再拖，或对成本提出不切实际的附加要求，拖延工期，进行不符合项目的改动，都无法有效解决问题。

3.2 某房地产公司运营成本控制问题分析

3.2.1 目标成本管理粗放

目标成本的设立能够帮助企业有更好的发展，管理人员需要根据企业的发展阶段设置其目标成本的管理制度，在企业的发展中设置过高或过低的目标成本对于企业的发展都会产生不利的影响，导致其目标成本管理不利[5]。某房地产公司的建安成本变动为+2.3%,最重要的原因就是在相应的目标成本管理的过程里有着目标成本的横向和纵向分解不到位,造成责任不能及时的落实，问题不能及时的解决，其目标成本管理不健全，引发的工程拖延增加了额外成本支出。

3.2.2 动态成本管理不及时

房地产行业支出比较多，其在社会上的环境可以成为复杂，根据时间的变化会出现不同的动态成本，且有时候公司会不重视动态成本的管理，直接影响公司决策的及时准确。某公司项目建筑和安装成本的变化是由于设计、施工进度和原材料价格的变化。项目停工将延长工期，增加物资积压，增加企业财务负担；经营管理也存在诸多不确定性。城市购买和信贷限制、北方多雾霾天气以及消费者偏好影响，已经逐渐迈向小户型；最后，基于营销活动的灵活性特点，公司的营销成本并没有降低。

3.2.3 财务费用管理不到位

某房地产公司的财务费用管理受到影响主要因素就是企业在经营中会出现税款的支出，企业财务管理费用增加，企业2018 年至2020 年资产负债表中财务费用相关科目。随着某房地产公司的工程建设银行贷款额度逐年增长，在2019 年略有减少后，2020 年纳税问题将快速增长。由于房地产公司所占的资金比较多，属于资本密集型的而企业，需要有良好的资金管理机制，且有强大的资金链才能保证项目工程的建设顺利实施。另外，在我国的法律规定下，纳税是每个企业的义务，企业在今后的发展中需要设置合理的纳税筹划机制，降低企业的税收成本。

3.2.4 公司员工管理成本高

企业日常运营过程中出现的成本就是因为人员管理机制不健全出现的不必要的成本，在企业的发展中，想要提升企业的竞争力，就要让每个部门之间的沟通更加的顺畅有效，让员工的价值发挥到最大，保证其工作能力得到有效的提高。管理人员由中级以及高级的人员共同构成，这种人群的收入相对来讲比较高，其收入远远高于普通的员工，在建筑企业的工资构成中，主要有一类工、二类工、三类工。在目前某房地产公司的员工工资的管理以及绩效考核中，没有设立有效的绩效考核的制度，每个部门之间的联系并没有做到直接有效，不必要的成本会出现，在进行施工的过程中，员工安全事故的学习没有做到更加透彻，出现安全事故影响企业的声誉，更会产生相应的成本支出。

4.某房地产企业降低运营成本的有效策略

4.1 某房地产公司运营成本控制优化措施

4.1.1 合理编制目标成本

由于平面图的建设是一个从简到细的过程，从土地投资到实际建设，房地产公司目标价值的建设也是循序渐进的。确定目标的价值需要有耐心，且明白其渐进性。在不同的发展阶段中，其目标成本的编制有不同的方式，设计会有不同的版本，其中有国家版、项目版、市场版、计划版、扩展版和优化版。最终实施的优化版是最适合企业使用的最优化的版本，每个企业使用的版本有异曲同工之处，在这几个版本中最复杂的就是营销版本的目标成本，计划版本的目标成本以及扩展先前模型的目标成本。

4.1.2 统一控制合约规划

合约规划就是在进行目标成本的计算与制定之后，对于整个项目中每个流程的数据的分析与界定，根据相应的合约规划，保证每个环节的成本做到有效精准，能够以动态预测资本计划以创建动态现金流。使用标准化模板进行合同计划的分发，可以规范对公司合同的控制。因此，应开发合同计划模型。首先，公司总部根据当前情况、良好合同模型的数量和规模来确定要素的适当性和成本效益。低成本或低成本建设合同的策划、营销等。对于整个工程中的成本管理的设计做到高效的进行，保证整个环节有效的实施，在合同的执行中，能够根据发展阶段逐渐进行，让各个阶段的使用都比较科学，并定义具有多个版本的合同规划模型。然后，每个分支机构都将了解该模型的目的和用途，结合当前项目，对模型进行个性化调整，解释给每个合同的部门和负责人，应用责任成本，最后完成合约规划模型并获得一个详细的计划，这是可以增加成本的合理合同。

4.1.3 加强公司财务费用管理

相关部门应对此予以密切关注并采取适当行动。严格控制成本而不重发的措施。一旦成本继续超过并达到“严格控制线”，就必须停止为该项目付款，找到原因，并在公司确定当前情况后采取措施纠正这种情况。房地产公司创建月度成本报告，不仅了解已发生的成本情况，而且还可以通过汇总和分析来预测成本发展趋势，以实现避免和控制成本的目标。预先准确地计算动态费用。创建月度费用报告有八个方面：准备说明，信息摘要，动态成本明细，投标信息，合同付款状态，签证变更统计，营销和预设控制。费用控制人员必须按规定及时提交每月费用控制报告。在月度的报告里找到相应的发展路径，找到适合当前发展阶段的成本管理的方法。

4.1.4 提升公司员工管理水平

公司人事的管理需要根据市场和企业的变化产生不同的信息，这就是企业在发展中出现的不同的阶段出现的不一样的文化，在不同的发展阶段需要有相应的管理体制促进企业的发展。成本管理需要相辅相成，每个部门都要有专门的人员进行管理，做到有机结合，在成本管理的每个阶段都做到高效成本管理的进行。因此，公司运营成本管控，应从高水准设计方向着手，构建符合企业实际的成本管理组织，助力企业成本管理文化的不断完善。成本控制在企业的整个发展流程中都存在，成本控制部门应进行计算，比较和实时分析，并针对每个阶段的成本制定适当的策略。成本控制部门的主要职责是监督成本实施，制定及时的响应策略并确保实际成本在预算之内。通过定义绩效考核指标和考核成本控制部门，他不仅可以控制和约束成本控制部门在项目实施过程中的控制行为，而且可以了解控制成本的水平和整个项目的控制效果。将来对其他项目有用，也为成本控制提供了经验和知识。

4.2 某房地产公司运营成本控制的保障措施

4.2.1 改进公司组织结构

将公司的组织结构更改为项目矩阵。这种组织结构具有基于项目和功能性组织结构的优点，可以改善不同部门之间的沟通和协调。对某房地产公司运营成本控制进行优化研究，缩短了信息传递的路径，有利于信息的及时传递和响应。促进基于整个公司利益的公司资源的合理分配，以便员工可以为公司的共同利益而共同努力。

4.2.2 建立供应商资源库

减少交货时间和交货时间，并提供可靠的供应商，他们可以通过确保项目质量来控制成本。一是规范供应商数据库，通过以往项目的调查、资质、供应商等相关数据，将真实、完整的数据录入数据库。公司需要开发一个评级系统来选择关键影响者。想要优化长期合作的供应商需要培养公司的战略眼光技能，使相应的公司适合企业的成长。在合作的流程里，需要有有效的激励措施，让自身和供应商的发展更加和谐，最后，应该重视双方互惠互利的基本原则导向，深入审核双方合作项目的现状，找到实力强劲且能够长期共同进步的供应商进行合作。

4.2.3 构建成本数据库

可能会有一些计划指标，例如制定基于成本的数据库。创建成本数据库有四个方面：创建内容索引数据库，一次性索引数据库，中心物料价格数据库和特殊成本数据库。指标值应根据先前的项目经验确定。同时，应根据市场成本的变化实时更新成本数据库，以确保数据库的可靠性。

结语：

综上所述，随着时代不断的发展，现阶段仍有诸多难题存在于房地产企业运营成本控制期间，为了能够更好的推动房地产企业的经济效益，确保其市场竞争优势的充分发挥。房地产企业就必须深入探索降低运营成本的可行路径，采取可行的资金管理与成本管控手段，从多方面入手，降低企业运营成本，全面推动房地产企业的发展，为房地产企业相关经济活动的有序进行保驾护航。