李万福/文

财务管理是集团企业日常经营管理过程中的重要组成部分,对提高集团企业资金使用效率、提高内部经营管理水平、促进经济效益增长有十分重要的作用。现阶段,在经济全球化趋势影响下,集团企业在不断壮大规模的过程中,传统的财务管理模式已无法适用于当下新时代集团企业的发展需求。随着集团企业规模的增大,产生的财务数据十分庞杂,这对财务管理要求更高。基于此,为保障集团企业自身长久稳健发展,需要充分运用财务战略思维,将财务管理上升到集团企业战略层面,充分发挥管理会计的职能,为集团企业制订符合自身实际发展的财务战略规划。本文主要通过概述财务战略思维对企业发展的重要性,分析财务战略与管理之间存在的差异。探究当下集团企业运用财务战略思维的现状,依据相关问题,制订有效的解决方案,致力于推动集团企业的良好发展。

财务战略隶属集团企业战略的一部分,将财务战略与财务管理相结合,有利于集团企业顶层战略的有效落实,为其战略实施提供充足的资金保障。尤其是在当下供给侧改革的背景下,在集团企业中实施财务战略管理工作已然成为能够影响其生存与发展的重要因素。通过探究实施该项战略思维出现的问题,制订相应的优化措施。集团企业可加大宣传力度,提高管理层、基层员工对财务战略思维的全面认识,使其能够认识到运用该项思维的重要性。在此基础上不断革新与完善内部投融资机制,通过调整资金结构,实现对决策机制的优化,为集团企业战略决策的精准性、科学性、合理性落实奠定良好的基础。

集团企业运用财务战略思维的重要性

财务战略是站在全局角度为增强集团企业整体发展优势、帮助企业实现战略目标,在综合考量内外环境的基础上对内部所有财务资源做好全局性、长期性规划,保障该规划有效落实。而战略思维在财务管理工作中的运用,有利于促进财务管理水平提高,实现对各项资源的优化配置,为集团企业日常经营管理提供充足的资金,维持财务体系高效运转,推动集团企业健康发展。因此,集团企业需充分发挥战略思维的优势,有效结合战略与财务目标,逐层分解战略目标,协同促进集团企业既定经营目标的实现。

分析财务战略与财务管理的差异性

相关理论存在不同

无论是财务战略还是财务管理两者之间的管理理论知识存在一定的差异。因此,集团企业要加强对该项管理理论的研究,深入探究两者之间理论的不同,能够对比分析战略视角下财务管理制度与传统财务管理制度的不同。围绕着财务战略为发展核心,依据内部实际发展情况,制定科学合理、切实可行的财务管理制度。管理层的管理理念关乎财务管理的实施效果,基于此,集团企业需加强对财务管理活动的动态管理,便于集团企业及时有效地发现各种问题,根据相关问题,合理化配置资源,促进集团企业的良好发展。

发展阶段存在较大差异

集团企业运用财务战略思维能够对财务管理工作进行完善,不仅能够达到提高财务管理水平的目的,还能达到实现内部战略目标的目的。现阶段,很多集团企业在开展财务管理工作时,存在的问题较多,严重抑制该项管理工作的有效开展。然而,财务战略思维的运用,便于集团企业及时有效地发现不同阶段内部实际情况,在此基础上,借用相应的管理方法和手段,对一些影响因素进行调整。财务管理主要是借助政治、经济因素,分析集团企业内部管理状况,有效预防潜在风险。

管理层面不同

一般而言,财务战略思维相对而言,处于理性发展阶段,在管理过程中将集团企业经济效益作为发展目标。在该项战略思维下的财务管理,主要是依靠管理人员的思维认识水平及管理经验开展各项管理活动。而传统的财务管理,仅是借助相关数据制订相应的财务计划,或通过分析财务数据对财务管理计划进行评估。

探究集团企业运用财务战略思维优化财务管理的现状

尚未认识到财务战略思维,存在认知偏差

现阶段,集团企业无论是管理层还是财务人员,基本上对财务战略思维认识普遍存在偏差。很多集团企业依然还是采用传统财务管理思维开展相关工作,缺乏战略规划,导致财务管理很难满足集团企业内部实际发展及社会发展需求。基本上很多集团企业未制订财务工作的长期计划,不明确行业发展定位,在日常管理中过度重视账务处理等基础性核算工作,忽视对集团外部市场环境的关注,未能依据相关财务数据对企业长远发展的制订相应规划,财务管理水平较低。此外,很多集团企业管理者依然将财务管理等同于会计核算,未能充分发挥其管理中的精细化程度,导致财务战略思维无法有效落实到财务工作中。

企业融资渠道狭窄,投资管理存在盲目性

其一,现阶段,我国集团企业在融资过程中,长期以来都是选用银行信贷。然而近年来在金融行业的推动下,部分集团企业的融资行为结构性发生转变,逐渐摒弃传统的间接融资,转变为主要融资的局面,相较而言更注重直接融资。虽然,当下新增很多融资渠道,但是集团企业受传统理念影响,在具体开展融资过程中,依然还是会选择银行信贷等较为单一的形式,严重影响融资的合理性。

其二,由于融资结构失衡,很多集团企业在融资的过程中一般更注重外部融资,相对而言内部融资能力较差,导致集团企业融资管理很难有效进行。

其三,部分集团企业在开展投资时,未能做好充分的市场调研,或者是对投资的项目领域了解较少,在这种情况下,开展投资,很容易出现决策失误,造成资金损失。甚至有些集团企业还存在投资跟风、从众的心理,看到投资市场哪种赚钱就投哪种,很难获得预期收益。

尚未构建完善的财务管理机制,抗风险能力较弱

其一,财务管理受集权和分权的影响较大。很多集团企业对总部的定位一般都是战略指挥中心、资源调配中心等。总部在制定财务管理制度时是以促进、扩大集团经营活动为目标,但是很多子公司财务管理制度的制定主要是围绕提高自身盈利能力,促进集团资金实现增值的目的来展开。简而言之,总部与各个子公司的战略目标存在一定的差异性。在这种情况下,很容易产生较大的管理冲突,主要变现为两种形式:第一种,是总部权力过于集中,对各个子公司的日常管理干预较多。诸如,制定财务管理制度时,采取的是一刀切的模式,未能充分考量子公司的实际情况。第二种,子公司较为独立,基本上脱离总部管理,在这种情况下,建立财务管理机制,一般不会考虑到总部利益,各司其职,严重影响集团企业财务管理水平的提高。

其二,缺乏完善的监管机制,导致集团企业抗风险能力弱。分析当前集团企业,由于企业分布范围较广,缺乏统一的监督机制,无法对内部各项经济活动展开实施监督,从而致使集团企业无法及时有效地发现各类潜在风险,严重抑制财务管理的效率,也严重抑制财务战略思维在各个子公司的有效落实。

财务人员专业素养较弱,管理人员素质参差不齐

集团企业由于分布区域的不同,内部子公司众多,所涉及的财务人员无论是总部,还是子公司,在接受财务战略思维方面,存在较大差异。一般而言,总部财务人员最先接触到各种先进管理理念,而下属子公司的财务人员会出现参差不齐的现象。同时,由于财务人员受长期管理理念的影响,对新兴的管理方法和模式会存在一定的抵触心理。并且集团企业财务数据相当庞大,这对财务人员而言,很难有精力放在提升自身专业素养、学习新的管理理念上。一般都会采用固有管理模式,去处理相应的管理工作,从而使财务战略思维很难落地,其管理水平较低。

优化集团企业运用财务战略思维提高财务管理水平的有效策略

加大宣传力度,强化管理层财务战略思维

集团企业要加大对管理层财务战略思维的宣传力度,使其能够认识到该项思维对集团企业经营发展的重要性,还要加强全员对财务战略的全面认识,通过定期开展培训会议、讲座的方式,或者在集团企业公众号定期推送财务战略方面的内容,树立集团企业上下具备较高的财务战略思维。同时,围绕企业战略发展目标,制订不同阶段的财务战略实施目标与计划。革新管理层的财务思维,改变传统只注重压缩经营成本的思维,学会用战略思维提高企业经济与社会效益,为集团企业不断壮大规模、实现既定长远目标奠定良好的基础。管理层要重视财务战略在日常经营管理中的运用,利用该战略思维,指导生产、经营、管理环节的具体实施,量化其指标,有利于契合财务战略管理与日常经营管理,为集团企业长久稳健性发展奠定基础。此外,集团企业的管理层,需要定期革新自身管理理念,与社会先进管理思维保持同频,严格遵循创造经济利润的管理理念,改变传统忽视资本需求及资本成本的现象。依据集团企业发展需求制订相应的财务战略目标,将该目标转化为相应的实际工作,提高财务管理水平。

完善投融资机制,调整资金结构,完善决策机制

其一,做好资金结构的优化,拓宽融资渠道。筹集资金是财务管理的日常工作之一,在财务战略思维的影响下制订融资机制,不仅需要综合考量融资成本、规模等,还需要调整资金结构。勇于打破传统单一的融资渠道,尝试多种融资方式,有利于分担融资风险。即便出现个别融资渠道的关闭,也不会影响集团企业流动资金的稳定与安全,这是保障集团企业良好发展的重要举措。集团企业要加强财务人员战略思维的培养,使其能够依据企业战略目标,依据内部实际发展情况,制订切实可行的融资方案。在现有的融资途径的基础上,不断创新融资模式。在制订融资方案时,需要重视当下的政策环境,依据不同阶段的政策环境,选择不同的融资组合。由于各个集团企业的融资环境存在较大差异,融资成本与风险也存在不同。因此,在开展投融资时,需要依据集团企业内部发展特点和运行的实际情况,衡量集团企业可以承受的风险,选择最佳的融资组合。

其二,财务战略思维在投资管理中的运用,注重投资前期的市场调研,根据调研结果,制订切实可行的投资战略规划,有利于降低潜在风险。集团企业需要健全战略投资委员会,该部门专门调研内部战略发展与较大项目的投资,汇总相关数据,展开分析,为集团企业投融资决策提供有效的建议。构成委员会的成员,主要由集团企业最高领导者与各部门负责人构成,还可抽调一批经验丰富的财务管理人员,为投资决策提供精准的数据支持。

健全财务管理机制,提高抗风险能力

其一,集团企业需要依据不同子公司的实际情况,有针对性地制订相应的财务管理机制,确保该机制能够满足不同子公司的个性化需求。无论是集团总部,还是子公司,都需要树立财务战略思维,能够站在集团战略层面,去制定相应的管理制度,一方面,保障各个子公司管理制度与总部制度方向的一致性。另一方面,推动集团企业战略目标逐级、逐步实现,便于集团企业利用财务管理整合所有资源,实现对各项资源的最优化配置,提高资金使用效率,为企业创造更大的经济效益。

其二,健全监管机制。集团企业要对内部各项资金使用活动展开实时监控,尤其是针对一些关键风险点的实时监控。设置相应的阈值,一旦资金使用超过上限,便会触发预警机制,以便财务管理人员及时有效地发现各类风险。从而在财务战略思维的影响下,站在大局观的角度,制订有效的风险预防方案,推动集团企业抗风险能力的提高。

其三,针对固定资产管理,集团企业要落实清单制度,依据集团企业内部各个子公司的实际情况,制定固定资产岗位跟踪制度,明确该项资产的使用部门和管理部门,划分彼此的权责与责任。财务部门要定期对资产使用情况和管理情况进行检查,有效规避固定资产的流失和损耗情况。

加大培养力度,组建一支高素质财务管理团队

集团企业可依据内部实际情况,定期组织开展培训会议,可选择线上、线下的方式,将各个子公司的财务人员聚集到一起,开展培训活动。根据员工工作时间与任务,灵活选择线上、线下培训方式。在培训过程中,需要注重对各个子公司财务人员战略思维的培养,使其认识到新兴管理思维对财务管理工作的影响,对集团企业良好发展的重要性。集团企业还可制定岗位轮换制度,将各个子公司的财务人员定期抽调到总部进行学习与工作,还可将总部人员调到子公司参与财务管理,使集团企业所有财务人员的思想和管理方法都能同频,始终与集团企业发展脚步相一致,为集团企业长久稳健性发展奠定良好的基础。通过轮岗,可以不断提高财务人员的综合素养、专业水平,开阔其眼界,使其树立大局观意识。

在财务管理中融入战略思维是推动集团企业提高自身财务管理水平的重要举措,也是有效解决企业内部各项财务问题的方法。诸如,有效规避信息失真、投融资困境、预算超支等问题的管理,进而降低经营管理过程中的各类风险。在具体的实施过程中需要集团企业管理层认真看待财务战略思维概念所代表的价值,能够及时革新管理层的思维观念,充分运用财务战略管理的优势,为内部决策的科学合理性提供精准的数据支持。同时,集团企业还要加强顶层设计,通过多次实践,不断完善财务管理机制,增强集团企业的抗风险能力。此外,要注重对人才的培养,通过各种培训方式,为集团企业组建一支高水平、高素质的财务管理团队。