曹 媛/文

全面预算管理作为一种现代管理会计工具,在各行业的企业中得到广泛应用,其应用价值也得到充分证实。多元化集团企业相对于一般企业,其管理关系更加复杂,管理难度也更大。总体来看,在全面预算管理方面取得实践成功的多元化集团企业还在少数。更多企业由于经验不足叠加制度体系不完善,其全面预算管理中还存在问题有待解决。基于全面预算管理问题的充分把握,从实际出发对现行管理体系加以完善,有利于多元化集团企业强化内部管理、实现战略发展目标。本文简单说明了全面预算管理的内涵及作用,重点从目标制订、预算编制、预算执行与控制、预算分析与反馈、预算绩效考核等方面讨论了当前多元化集团企业实施全面预算管理存在的问题,并提出相应的解决对策,旨在推动多元化集团企业构建完善的全面预算管理体系。

在长期的发展过程中,大多数企业逐渐形成多业态、多分支、多管理层级、多成员单位的多元化集团企业。随着业务规模的不断扩大、管理层级的延伸及组织结构复杂变化,多元化集团企业面临更严峻的生存挑战。目前,已有多数多元化集团企业将全面预算管理纳入战略管理体系,如中国移动、华润集团、华为等,为其实现价值创造奠定了坚实基础。如何有效实施全面预算管理,对促进多元化集团企业战略发展至关重要。

全面预算管理的内涵及作用

全面预算管理是企业围绕发展战略,基于当前经营决策及对未来发展形势的预测,统筹规划企业各项管理流程及环节,推动管理流程化、规范化,并以报表形式反映企业财务与非财务资源整合情况的一种管理会计工具,包括财务预算、业务预算及资本预算。全面性、战略性、系统性是其区别于传统预算管理的突出特点。全面预算管理模式下,预算活动由企业上至领导层下至基层单位部门共同参与,企业通过预算编制进行事前控制,依托预算执行与控制强化事中控制,以预算绩效考核进行事后控制,从而达到全流程控制的目的。此外,全面预算管理将当前企业经营管理与未来战略发展进行有机对接,在战略解码的过程中对战略目标予以逐层落实,使其更具有实施价值。

多元化集团企业实施全面预算管理存在的问题

预算目标与企业战略目标、经营管理目标相分离

预算目标为预算编制提供方向与指引,是判断预算执行是否存在偏差、预算管理责任是否落实到位的有力依据。在预算目标制订过程中,多元化集团企业不仅要关注短期经营效益,还要注重长期战略发展。但现实情况是,多数多元化集团企业在预算目标制订中过分注重短期效益,忽略了企业长期战略发展,从而使预算目标与战略目标相分离。而且,集团子分公司往往以集团总部所下达的预算目标为准进行目标分解,并未考虑自身的实际预算执行情况,造成预算目标与企业经营管理目标相分离。

预算编制方法、程序及内容欠缺合理性

在全面预算管理中,预算编制是基础,为后续各项预算工作的有序开展提供重要指引。目前来看,不少多元化集团企业预算编制尚存问题,具体表现在编制方法、编制程序、编制内容3个方面。编制方法上,使用单一方法进行编制,未充分考虑不同预算内容的差异化编制需要,也忽视了企业未来发展过程中各项预算支出的动态变化。比如,使用固定预算法编制资本预算,且没有将资本预算和财务预算、业务预算等紧密相连,该方法是在本期预算执行情况的基础上进行预算调整,以此得出下一期预算,尽管方法简单易操作,但缺乏对企业实际编制需求与未来发展的深入思考。编制程序上,由于成员单位数量较多,再加上管理链条较长,预算汇总难度较大,造成企业从上一年度的9月或10月就开始编制预算方案,但受年度经营目标不确定因素影响,预算编制工作受阻,延长了预算编制周期。

预算执行与控制不到位

“重编制、轻执行”的问题在多元化集团企业中较为普遍,究其原因,主要是预算执行相关制度并不健全。比如,资金预算管理方面,缺少完善的资金预算审批制度,未能明确其审批所需材料及审批程序,无法保障资金预算与实际资金需求的一致性。就预算控制而言,内外环境变化或多或少对多元化集团企业经营管理造成了冲击,导致预算执行中出现超预算或预算外事项,这就需要其做好预算执行控制,最大限度减少预算支出。然而,现阶段更多的是企业财务部门行使预算控制职能,受业财融合深度不够的影响,由于财务人员对企业基层经营状况不甚了解,导致预算执行力丧失。对多元化集团企业来说,较为广泛的经营范围意味着更复杂多变的经营风险,倘若预算控制失效,企业就难以对经营策略进行调整,容易陷入经营危机。

预算分析与反馈不足

预算分析是多元化集团企业对当期预算执行情况的总体回顾,在预算分析结束后,多元化集团企业要对其结果予以反馈,便于各管理层级、各成员单位及各部门了解企业实际的预算执行情况与自身预算执行工作的问题。然而,相当一部分多元化集团企业预算分析与反馈有所不足。预算分析方面,只是简单地对比了预算数与实际执行数,并未深入挖掘二者产生差异的原因,导致差异未能及时消除,从而降低预算执行率。预算反馈方面,缺少完善的预算反馈机制,下级部门人员不清楚实际的预算执行情况,无法对当前工作中是否存在问题进行准确判断,不利于企业全面预算管理体系的建立健全。

预算绩效考核体系尚未健全

预算绩效考核是全面预算管理激励作用的体现,多元化集团企业通过预算绩效考核对当前预算绩效情况进行总体考核评价,基于其评价结果的有效运用促进全员参与全面预算管理。虽然多元化集团企业中有大部分实施了绩效考核,但是其与预算管理的衔接并不紧密,且考核评价多采用打分制,主观色彩较为浓厚。一旦考核对象与考核人员间存在利益关系,就容易出现不公平现象,从而使考核流于形式。而且,考核周期多以年为单位,往往在年末进行考核。由于考核激励不到位,员工难免会产生消极情绪,不利于企业的长远发展。

多元化集团企业实施全面预算管理存在问题的解决对策

合理制订预算目标,强化预算目标导向性

结合全面预算管理的战略性特点来看,多元化集团企业制订预算目标,应当以企业战略为出发点和落脚点,以强化预算目标的导向性。制订过程中,多元化集团企业要明确把握自身未来发展的总体战略,通过内外价值链分析来确定自身的竞争优势,进而确定管理策略。不同的发展战略决定了企业各方面的管控方法、手段、策略等,而这均在预算目标中得以体现。比如,以成本领先战略为主的企业,在市场扩张中必然会降本增效予以高度关注,不断寻求在保障质量、特色等前提下实现成本费用节约的管控路径。通常情况下,总体战略的确定由集团总部管理层来确定,预算管理组织中的决策机构结合内外环境信息分析得出企业战略成本、企业目标等,从预算角度提出战略发展意见。总体战略确定后,确定各子公司、分公司与各部门的工作目标及行动策略,也就是具体的战略。比如,资金管理部门的一个重要目标在于提升资金有效利用率,而影响其目标达成的关键影响因素就是资金预算审批不合规、资金运作管控不严等,要在相应预算目标中对此予以体现。

更新预算编制方法,完善预算编制程序与内容

预算编制合理性的高低与否,很大程度上取决于编制方法的适用性、编制程序的科学性以及编制内容的完整性。业态、分支与成员单位的多元化,就决定了多元化集团企业“因地制宜”选择预算编制方法。在此过程中,根据自身预算责任与预算项目的差异化特点,结合实际业务运作、管理模式等情况,对固定预算、作业预算、弹性预算、滚动预算、项目预算等方法进行综合运用。目前,企业依托自上而下、自下而上、上下结合等模式进行预算编制。不同模式下,企业预算编制程序有所不同。多元化集团企业有必要立足实际选择合适的编制模式,在此基础上以业财融合为抓手,提升业务及其他部门的预算编制参与度,从而使全面预算管理的全面性特点在预算编制环节中得以充分体现。此外,为保障预算编制质量,多元化集团企业可紧抓信息化、数字化的发展机遇,加快推进预算信息化建设,尤其是要加强预算管理平台建设与数据治理体系建设,利用信息化优势提高数据信息的收集、汇总与分析效率,避免信息失真。

例如,根据华为全面预算管理框架,华为总体采用弹性预算方法,实施以自下而上为主的计划预算,同时从组织、IT系统、方法模型三方面对其运作予以支持。比如,建立“两纵四横”预算支撑组织,建立BIS、BOSS、PLANNING等管理平台。全面预算制订过程中,首先,根据多元化集团企业战略意图及经营诉求,通过价值链分析对多元化集团企业中长期财务趋势、问题及风险等进行揭示,制订中长期财务规划,其次,结合中长期财务规划形成集团、BG、区域、机关职能平台等各层次的业务及财务预算,经预算组织批准后发布,再次,对各层次业务及财务预算进行预测与分析,并遵循“弹性获取、率额结合”的原则进行预算授予与管控,避免机构臃肿,最后落实财务绩效评价工作。

加大预算执行力度,构建全过程控制机制

预算执行是促进预算目标、方案等在多元化集团企业基层落地的关键环节,为进一步加大预算执行力度,多元化集团企业有必要强化制度约束,尤其是要加强预算执行相关制度建设,从制度层面对预算执行加以保障。仍旧以资金预算管理为例,建立健全资金预算审批制度,对审批所需材料及审批程序等予以明确,严格要求审批人员落实相关制度,以把好资金预算审批关卡。对伪造材料、越权审批等行为,根据情节的严重性进行严肃惩戒,必要时追究相关责任人的法律责任。

对预算控制,传统控制方法费时费力,也无法兼顾各项预算管理流程及环节。对此,多元化集团企业有必要依托预算管理平台围绕预算执行构建全过程控制机制。预算执行前,着眼于预算执行整体与全局需要,有针对性地确定预算执行内容,科学研判聚焦执行重点,并合理划分预算执行管控责任,经过海量数据分析进行预算预测,提前预警可能出现的超预算或预算外事项。预算执行中,借助预算管理平台对预算执行过程进行动态监控,锁定预算执行异常控制点,深入挖掘其异常原因,查找问题,从而突破传统控制方法的局限,逐步提升控制质量效率。预算执行后,坚持问题导向,分类开列问题清单,优化预算执行制度、措施。

着重强调预算分析,做好预算反馈工作

着重强调预算分析,做好预算反馈工作,是多元化集团企业建设协同配合的组织关系的需要,也是其完善全面预算管理体系的需要。预算分析方法有差异分析、对比分析、因素分析、结构分析、趋势分析等,目前较为常用的是差异分析法。该方法应用中,除计算预算数与实际执行数间的差异外,还要深入挖掘引起其差异的深层次原因,通过偏差的及时纠正为预算执行控制提供方面、目标及重点。具体选择何种方法,还需要企业根据实际需求而定。预算反馈方面,多元化集团企业可采用线上线下相结合的方式对各预算主体预算执行情况予以反映。线上,以预算信息化系统为支撑,广泛收集预算执行相关资料,通过数据的汇总与分析形成相应的分析报告。线下,由财务部、预算管理组织牵头召开预算复盘会,由各与会部门负责人就当前预算执行中的问题进行分析与讨论,提出改进措施,并落实相关责任。

建立健全预算绩效考核体系,形成管理闭环

将绩效理念、方法与预算考核相融合,建立健全预算绩效考核体系,有利于形成从预算目标制订到预算考核的管理闭环。第一,打造预算绩效管理链条。结合预算评审、项目审批等,对涉及“三重一大”事项的项目进行事前绩效评估,科学论证项目可行性及其绩效目标合理性。从产出、成本、效益、影响及客户满意度等方面入手制订绩效目标,将其设置作为预算安排的重要前置条件,保持预算目标与绩效目标的一致性,从而使绩效目标管理得到有效强化。第二,以部门/单位自我评价、集团总体评价相结合的形式开展预算绩效考核评价工作。部门/单位定期针对绩效目标、预算目标及工作效果等进行绩效自评,其评价结果报送集团总部,集团总部财务部连同审计部门对其考核评价结果的真实性、准确性、客观性进行抽查,保障自评质量。第三,注重考核评价结果多元运用,比如将预算绩效考核评价结果与员工岗位晋升、评先评优、薪酬调整以及企业预算调整、成本控制、风险管理、项目决策、资金分配等挂钩,使全面预算管理的激励作用得到有效发挥。

全面预算管理聚焦于多元化集团企业未来,具有全面性、战略性、系统性的特点,对企业战略发展具有重要作用。当前多元化集团企业全面预算管理中的问题存在于目标制订、预算编制、预算执行与控制、预算分析与反馈、预算绩效考核等方面。对此,多元化集团企业应当从企业战略入手,合理制订预算目标,增强其目标导向性,立足实际需要更新预算编制方法,优化编制方法及内容,增强预算编制合理性,并加大预算执行力度,构建全过程控制机制,同时对预算分析与反馈予以高度重视,建立健全预算绩效考核体系,逐渐形成从预算目标制订到预算考核的管理闭环,为促进企业战略发展创造良好的条件。