刘晨

From "SRDI Enterprises" to "Hidden Champion"

2023年《政府工作报告》强调，着力培育“专精特新”企业，在资金、人才、孵化平台搭建等方面给予大力支持。“专精特新”中小企业具有的专业化、精细化、特色化和创新能力突出等特征，是未来中小企业高质量发展的重要方向，也是未来各领域“隐形冠军”的蓄水池。

对比专精特新“小巨人”、制造业单项冠军、“隐形冠军”入选主要标准，一方面，这三类企业均具有主营业务聚焦、发展战略专注、产品质量领先、创新能力优异的特点。另一方面，三类企业的遴选标准和发展阶段存在差异。专精特新“小巨人”企业是制造业单项冠军、“隐形冠军”的前一个阶段，制造业单项冠军、“隐形冠军”是产业结构转型升级下专精特新“小巨人”企业的升级加强版。鼓励中小企业走“专精特新”发展之路，有利于不断提高企业核心竞争力，最终成长为单项冠军和“隐形冠军”。

当前，工信部认定的三批专精特新“小巨人”企业共4，922家，最终确认4，762家，其中有361家公司在A股上市。

专精特新“小巨人”企业多以民营企业为主，其上市公司中民营企业占比为86.4%，70.6%市值为20亿～100亿元。营收方面，专精特新“小巨人”上市公司平均营收为10.54亿元，其中58%营业收入处于3亿～10亿元区间。

国内专精特新“小巨人”企业成立年限主要集中于5～30年，合计占比为96.8%，成立年限超过30年的仅占2.23%。上市公司成立时间相对较长，93.4%成立年限为10～30年，3.9%成立年限超过30年。一方面，专精特新“小巨人”企业平均成立年限为16年，远远超过中国中小企业平均寿命2.5年，反映出“专精特新”企业大多已迈过中小企业生存的关键节点，进入较为稳定的发展阶段。

由于政策支持、经济快速发展以及数字经济时代市场规模和需求的快速扩张，国内专精特新“小巨人”企业成长周期相对缩短，有望在短期间内实现快速成长。

行业分布上，专精特新“小巨人”企业主要分布于制造业领域。专精特新“小巨人”中电子信息、装备工业和能源行业数量较多，分别为1，352、897、785家，占比分别为20.7%、13.8%、12.0%。从行业分类来看，以电子信息、装备工业、仪器仪表、医药为代表的高端制造业占比最高，合计占比47.1%。其上市公司中制造业行业占比高达67.3%。

成为“隐形冠军”的四大路径

全世界近3，000家“隐形冠军”企业，中国仅有68家。远低于德国、美国、日本的1，307、366和220家。为了推动更多中小企业成长为世界顶尖的“隐形冠军”企业，可以借鉴部分成熟的发展经验。

一   专注利基市场

德国的旺众（Wanzl）公司只生产购物推车和行李推车，在全球市场占有率约为50%，位居世界第一。德国福莱希（Flexi）公司主要生产伸缩狗链，全部制造过程均在德国一家工厂完成，占据约70%的世界市场份额，90%的产品出口海外，遍及100多个国家。全球领先的制药包装行业系统供应商乌曼（Uhlmann）表示：“过去，我们只有一个客户；未来，我们也只有一个客户。我们只做一件事，但我们做得最好。”日本企业也充分重视利基战略，YKK集团在1934年通过市场调研了解到，拉链产品市场狭窄，企业主要通过手工生产拉链，缺乏机械设备支持，技术提升空间很大，市场竞争程度不高，有利于后进者的生存和发展。据此判断，YKK以高质量拉链打开市场，如今全球市场占有率达50%。

从国际领先的“隐形冠军”企业经验来看，提升专注度、深挖利基市场已经成为“隐形冠军”企业长期稳定发展的共性条件之一。

二   创新是生命线

成功的“隐形冠军”企业不仅拥有高市场占有率，也具有较高的盈利能力。因此，制定行业标准、具有行业话语权，也将成为决定“隐形冠军”企业长远发展的重要目标。西蒙根据统计数据发现，85%的“隐形冠军”企业管理者认为技术领先是企业最重要的标志。其次为质量领先、知名度、产品系列宽度和声誉等。

大部分日本“隐形冠军”重视依托持续创新产生高附加值产品，营业利润率多超过10%。在拥有第一个“隐形冠军”产品后，会重点考虑是否有必要继续开发，并通过对未来市场规模的预测判断该行业的发展阶段，不断强化抗风险能力。德勤《全球制造业竞争力指数》报告显示，日本制造业排名实现从第六名到第十名、再回升到第四名的“V”型反转，主要源于传统制造巨头市场被中韩蚕食之后，日本企业开始转向半导体、精密仪器、医药、新型材料等细分领域，并逐渐把控技术密集、高附加值的核心环节。

生产半导体芯片需要硅晶圆、合成半导体晶圆、光罩、光刻胶、药业、靶材料等19种必备材料，日本有14种占据全球50%以上的份额。此外，美国3M公司专注于生产胶带以及薄膜相关的产品，通过持续创新开发了近7万种品类，利润率高达16.3%。

三   现代化的公司治理结构

德国中小企业多为家族企业，企业所有者拥有高度的自主权和独立性，上市或外部融资意愿不强。同时，德国“隐形冠军”企业多以间接融资的方式筹措资金，并形成由企业股东和银行、员工、社区、产业上下游等利益相关方共同治理的模式。一方面，由于不受外部股东关于短期盈利、市值等方面的压力，企业规划和决策往往更具长远眼光；另一方面，共同治理模式下家族企业治理结构也更为完善。

但是，以家族企业为主的日本，由于国内人口结构老龄化、技术革新带来行业淘汰、疫情造成亏损等原因，截至2021年，约六成以上的中小企业主面临家族内无人继承的难题。

四   平衡本地和海外市场

当前，中国“隐形冠军”企业多处于国际化经营早期。对比中德两国“隐形冠军”企业，中国企业国际业务相对较少。大多数德国“隐形冠军”企业入驻全球50多个国家和地区，多数中国“隐形冠军”企业则仅在几个国家开展海外业务。区别于德国和日本，中国具有庞大的本土市场，强劲的市场需求有利于“专精特新”企业早期的稳定发展。但是，根据2030年全球经济发展预测，未来全球经济总量第一梯队的中国、美国与欧盟GDP合计占比为全球总量的60%，而中国市场虽然将超越美国成为世界第一，但是仅占全球市场的18%。如果将发展眼光局限在国内，企业将失去较大规模的国际市场。

因此，在依靠國内庞大的内部市场稳定发展的同时，仍然需要注重对国际市场的开拓。

（摘编自《商界》，2023年第12期）