席文良

（江西省金融控股集团，江西 南昌 330038）

一、金控公司管控特征分析

相对于西方发达经济体，我国金控公司历史较短但发展迅速，从本世纪初，中信集团、平安集团和光大集团成立综合金融控股集团，到2020 年9 月《国务院关于实施金融控股公司准入管理的决定》（国发〔2020〕12 号）发布，我国金控公司进入持牌经营时代，成为不可或缺的金融资产管理模式和金融主力。金控企业的特点是参控股的金融机构多、金融业态全、持有金融牌照较多。而地方金控公司作为金控行业的中坚力量，出资人主要是地方政府、财政部门、国资委，近年来，经过增资扩股、重组整合等不断夯实资本实力，机构数量快速增长，整体经营不断扩大，盈利能力稳步提升，投融资能力和市场影响力明显增强。

随着高速发展，地方金控公司普遍存在面临发展带来的问题：一是子公司股权结构分散，对子公司持股比例少，管控能力较弱，个别公司只是名义上并表，无法对下属金融子公司形成一体化经营管控；二是各持牌子公司业态不同，且受监管政策约束和自身发展因素，相对独立性较强，金控公司相对管控力度弱，整体协同效应难以发挥；三是由于金控公司业态复杂性、风险管理认知度、子公司成立早晚等方面存在差异，加上成熟的案例不多，金控公司风险管理体系相对薄弱；四是由于地方金控公司成立较晚，公司展业差异化大，无行业标准公司治理结构，管控机制不健全，信息化管控手段不高，资源掌控、配置整合偏弱，导致市场竞争力不强。

面对发展中出现的问题，在当地政府和金融监管部门支持下，地方金控公司围绕经济发展实际和金融改革需要，因地制宜，积极探索管理模式，改变管理思路，解决发展中出现的问题，初步形成比较有代表性的发展路径，综合各地方金控公司的做法，重点围绕：强化集团管控能力，提高金融资源聚合力度；打造差异化的协同格局，挖掘内生动力；建立健全风险管控体系，完善风险治理结构；提高科技手段，加快金融数字化建设。而财务集团化管控正是基于解决问题路径重要手段，并贯穿始终。

二、财务管控路径选择

J 金控集团正式组建于2015 年9 月，注册资本金80 亿元，省重点国有全资企业，参控股17家企业，其中实控11家，参股6家，并表9 家，是省内地方金融业态最全、业务领域最广的综合性金融控股集团。同其他地方金控公司一样，股权结构较为分散，且子公司成立早晚不一，J 金控集团实控11 家公司，真正的全资控股公司只有3 家：J 投资集团、J 科技公司、J 华赣公司，非全资控股有8 家：J 担保公司占72.7%、T 供应链公司占70.29%、R 期货公司占62.82%、J 金资管理公司占40%、J 融资租赁公司占34.12%、J 资本管理公司占25%（未并表）、Hb 财险公司占23.52%、Lh 股交中心13.55%（未并表）。其中J 担保公司、R 期货公司、J 华赣公司成立早于集团公司，J资本管理公司、Hb 财险公司、Lh 股交中心是后期股权划转并入集团公司，已经形成固定的管理模式和运营机制。

作为省属地方金融资产管理平台，J 金控集团总部不对外经营活动，主要经营业务由子公司承担，相对于外省的金控公司，J金控集团股东中没有依托一家大的国企或金融机构，旗下各子公司也没有一家资产总量占比30%以上，各子公司在各自领域开展金融服务，展业差异化明显，资源互补性强，可协同性领域多，各持牌子公司已经发展为地方行业细分内的龙头企业。集团虽然以市场化经营为主，主要收益来源是资产管理、供应链、租赁、实业投资、非融担保，占集团总利润85%以上，同时也承担一定的社会责任，如信用担保、财产保险、期货、股权交易均以提供金融服务为主，收入主要用于维持正常运行。近年来J 金控集团为了申请金融控股牌照，履行政府赋予主体责任，迫切需要进一步优化对子公司管控模式。

集团管控简单来说是母公司对“子公司管理”的管理。它不仅包括具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。按照王吉鹏（2006）对集团管控模式的基本划定，把集团母公司的集分权程度不同和管控工具的不同而划分成“战略管控型”、“财务管控型”和“运营管控型”三种管控模式。J 金控集团基于为更好履行职能、自身高速发展、推进国企改革的战略定位目标，利用强大的政府背景，整合资本资源，调整内部股权结构，提升内部协同效率，推进数字化转型，构建大风控格局，强化大监督体系，推动集团形成金融服务收入、债权投资、股权投资三驾马车齐头并进良好势头。按照管控模式分类划分，J金控集团对实控子公司集团管控可以纳入以战略管控型为主，偏向于运营管控型。作为集团管控的重要支撑，承担资源整合、协同发展、风险控制、利润创造的重要责任，J金控集团财务管控路径偏向于集权管控，走出一条具有行业特色的集团化管控大财务、大资金、大风控体系之路，使财务创新成为利润价值创造的重要来源。

三、搭建财务集团化管控的框架

通过对集团子公司股权结构、经营模式、监管政策、人员素质分析，按照集团管理定位，提高集团资源效益，协同效益发挥，以及风险管控要求，认为J 金控集团财务管控的框架从以下三个方面入手：

（一）构建集团大财务核算体系。以会计集中核算系统为工具，以开展全面预算、会计信息报告为抓手，推进集团财务数智化、标准化建设，一插到底，将所有子公司会计核算纳入集团化财务管控。逐步发现并完善集团内部会计控制制度，利用信息系统进行岗位适配、分级授权、规范审批、实时查询、穿透监管、定期报告，建立统一的审批流程和管控机制。加大财务与业务、监督的协同，通过财务数据共享，放宽监督、审计、投资决策部门对财务系统的运用，发挥集团管控能力。

（二）建立集团资金运营管理中心。从集团及子公司的银行账户管理进行规范入手，引入银企网银直联系统，对银行账户的开设、使用、管理监管，逐步实现无死角统一管控，保证资金安全。以资金为纽带，利用集团资金运营中心平台，构建虚拟资金池，引导资金流向，统筹全集团对外授信、融资管理，打通上下财务协同渠道。探索集团资金运营管理模式，针对集团下属控股子公司不同类别、股权比例的情况，提出具体工作方案，找到一种既能全面管控又能机动灵活且符合集团发展的筹资融资体系，增加直接融资比例，优化债务结构，降低融资成本，形成全集团利益共同体、一盘棋。完善资金融资、运营审批制度，制定规范高效的审批和全过程监管流程，有效控制和降低集团发生的资金风险的可能性，确保资金使用的安全可靠。

（三）强化财务队伍条线管控。重点抓财务负责人员的管理，落实财务总监委派制和定期报告制度，加大财务人员专业考核力度，强化条线约束。进一步完善财务管理制度，压实责任；建立会计人员管理制度，明确会计岗位职责，开展定岗定编，确定准入门槛；建立财务人才库，打造会计人员的晋升通道，增强归属感。创造条件激发财务人员活力，开展多样式业务培训，建立会计交流平台，提供更多机会让财务人员在集团融资、经营和管理发挥作用，展示自我，增强成就感。

四、J 金控集团化财务管控实施及效果

通过几年的高速发展，J 金控集团财务管控已经形成集团内部协同的标杆，在集团化管控中发挥积极作用，并为集团带来丰厚利益。

（一）借助信息化手段，通过建设两套管理系统，即会计集中核算系统、资金运营平台（招行财资管理云CBS）系统，搭建J金控集团财务管控平台。

1.以信息化带动核算标准化，以标准化推动财务管理科学化。

子公司股权分散的集团公司合并财务报告始终是一道难题，特别是年度决算报告编制，由于报送时间、内部往来、股权交叉等原因，往往影响集团报告质量。J 金控集团各子公司为独立法人单位，且适用的部分金融监管制度不同，集团成立初期几年，各子公司按自己的特点执行会计核算，财务基本上各自为政，集团本部仅合并报表。随着集团高速发展和子公司功能定位，会计信息质量不高、信息不对称、管控风险高等问题已经严重影响集团发展。对此，2020 年J 金控集团引入国内某知名集中核算中心系统软件，后来又邀请科技公司开展二次开发，同时制订一套统一适用于全集团的会计核算办法，对全集团会计科目、账本格式、报表、报账审批流程进行标准化，推进全集团财务一本账、一套表、一平台，重点对不同子公司的收入、费用、客户进行规范，理清内部股权关系和业务往来，让其在汇总财务报告时数据准确、内容完整、报送及时。

J 金控集团以会计核算系统为基础，打通与业务系统的对接，开展业财融合，推进财务共享机制，集团财务系统与集团办公OA系统实现互连，将财务各项事前审批流程和涉及财务经济事项全部外挂办公OA 系统处理，达到会计事项审批无纸化、简单化、程序化，人员外地出差可以通过手机在OA 系统操作，加快了办结时效，减少人为操作因素。对会计信息化推进过程中遇到的问题，各子公司也积极开展财务创新，对网点多、下属单位多的子公司，如J 担保公司分片开展集中核算，减少管理层级，降低财务监管风险；推进财务共享中心建设，如Hb 财险公司、J 金资管理公司打通与业务通道，相关会计数据可以从业务端取得，逐步开展集团财务数智化转型积累经验，进一步提升财务效能。

在不断完善信息化的同时，也是在不断优化财务管理制度，近几年J 金控集团以优化会计核算系统作为突破口，对原有的财务制度进行梳理完善，规范财务行为，明确财务流程，做到财务活动有法可依、有章可循、有规可守。将财务制度和内控管理融入到会计核算系统中，新增功能模块，完成财务系统顶层设计，让集团财务形成一盘棋，做到信息畅通，令行禁止。

有了成熟的会计核算系统，加快了全面预算管理实施，全员参与、全面覆盖、全过程跟踪与控制，初步形成由业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的全面预算管理体系。

2.以银行账户管理为基础，通过平台实时动态监控，推动资金管控配置科学。

相对于其他实体企业，J 金控集团属于轻资产类金融企业，全集团银行合作机构50 多家，设立账户超1000 个，账面银行余额多，日均资金流水大，资金存放安全和流动性安全在J 金控集团同等重要。为此，2020 年推进资金集中管理，引入招行财资管理云CBS 系统，展开集团各公司与银行签订网银直连工作，现基本实现银行账户全部纳入CBS 平台统一管理，全过程、全领域远程监管，建立J 金控集团资金运营管理平台。设置权限对账户开设、核销等网上审批，明确专人对各自的下属子公司银行情况进行每日检查，对大额资金流动给相关人员提示，定期对较长时间不使用的资金进行动态跟踪清理，对不用的呆账进行核销，提高审批时效性、约束力。

在强化监管的同时，J 金控集团把融资管控作为流动性风险控制和资金运营的重要环节，将各子公司授信和对外发行债券纳入资金运营管理平台统一管理，控制全集团资产负债率。充分利用集团AAA 信誉，推进银行授信集中管控和债券发行审批，在尽可能的情况下，通过“总对总”与银行的协议，按实际需求对授信进行切分，实现银行授信最大化和资金成本总体下降。对管控前原来就存在的授信，或有的银行难以实行“总对总”协议的授信，尽量做加法，少做减法，在少影响子公司利益情况下，争取集团利益最大化。

通过资金运营管理平台，建立集团融资小组制度，组织各子公司融资人员，定期召开会议，对资金需求进行盘点，编制月度资金计划表，对集团各子公司资金进行协调，对授信额度进行管控，对长期未使用的授信额度进行沟通调配，对融通资金成本进行引导，形成资源统筹。在无法实现全部归集总部的情况下，打造二级资金归集，开展“总对总”的资金优选存放，减少资金闲置，提高资金收益率。

(二）挖掘财务新赋能，推动财务管理从传统的事务型+核算型向价值创造型转变。

1.扩大融资规模，改变融资结构，聚力融资降本增效，打造集团利润“副中心”。

提供资金服务是金控公司主要的经营业务，J 金控集团把资金作为生产原材料，同时又作为主要服务产品，资金来源主要是通过市场融资，包括银行等金融机构授信、债券发行。从2020 年开始，集团利用自身AAA评级优势，拓宽融资渠道，做大融资朋友圈、合作伙伴，提高J 金控集团在资本市场的品牌效应，将原来基本上间接融资改变成直接融资、间接融资双向发力，从原来银行贷到现在公司债、中票、超短、ABS、ABN、绿债等多种融资品种并存，到2022 年债负长短期约2.9∶1，直融间融比约1∶1，负债率控制在60%以内，并保持全年资金充沛，尚有资金余额，仅2022 年J 金控集团新增融资平均成本同比降低66BP，实现降本增效1.3 亿元，相当于省内一个中等企业产值。

2.建立资金运营机制，推动以会计核算向资源整合、价值驱动转变，提高资金使用效益。

J 金控集团总部本级不对外运营，筹集资金除股权投资和本部运行外，主要支持子公司开展业务，集团制订资金集中管理办法，建立内部资金调配机制，公司间可以按照集团制订的内部调配价格进行统筹调配，内部调配价格依据是每季根据上一季度集团平均资金成本+固定收益，规定在双方协商的时间内归还，保证自身公司正常业务开展，形成资金闭环流通。截至去年底，集团总部为子公司累计调配资金46 亿元、累计提供担保12 亿元，子公司为集团总部累计提供担保7亿元，子公司之间以及子公司为其项下子公司累计调配资金6 亿元、累计提供担保32 亿元。仅内部调配集团本部创造收益6000 多万元。

在推动资金加速流动的同时，加大资金价值挖潜，J 金控集团推动资金集中管理，开展二级归集方式，选择收益高、风险可控的银行，通过与银行机构进行“总对总”累积存款协商利率，为集团创造全年利息收益覆盖融资成本30%以上。

（三）推动创新驱动，助力价值创造决策支持，打造企业财务核心竞争力。

1.谋划集团业务转型升级，推进集团内部资产重组。

J 金控集团为了做大股权投资，做强集团金融事业，推动集团形成债权、股权和金融服务收入三足鼎立，通过股权划转方式和提级管理的办法，将原来部分二级管理子公司股权划转为全资J 投资集团股权，各划转公司管理级别不变。划转后，为下一步并购重组金融牌照腾出更多自有资金额度空间，同时增加了J 投资集团资产和实力，夯实了J 投资集团获得AAA 主体评级基础，提升了J 投资集团经营能力和融资能力，做强做大了股权投资板块。

2.夯实融资基础工作，推进集团整体信用等级提升。

一直以来，J 金控集团注重资本市场信用等级，注重子公司资产质量和财务信息质量，近两年促成J 信担集团、J 投资集团分别荣获AAA 主体评级，J 融资租赁公司荣获AA+主体评级，目前J 集团及各子公司中已经有3 家AAA 评级企业、2 家AA+评级企业，省内仅只一家，为集团发展注入活力。

3.盘活存量资产，助力集团资产质量提升。

J 金控集团持续推动融资租赁、财通供应链和金融资产公司开展资产证券化，发行ABS、ABN 等融资产品，增强资产流动性，拓宽资金来源渠道；提高发行债券、引入战略投资者等直接融资比例的同时，引入外省非本地设立分支机构的金融机构资金，如浙江省、广东省地方城商行投债资金，为本省经济建设注入更多活水，达到引资效果，也提升集团的品牌效益。

（四）增强团队意识，助力集团协同发展，提升风险防范能力。

1.坚持严管加厚爱，财务协同带动集团整体协同发展。

集团化财务管控中人是很关键的一环，J 金控集团在抓准入、考核的同时，更注重自身的培养，建立人才培养梯队，每年安排人员参加国家会计学院培训，组织交叉会审、技能竞赛、融资路演活动，鼓励人员参加职称考试评审，每年均有一定比例的会计人员进入高级会计师行列，对重点培养人才进行跟班学习、推荐交流使用，增强集团财务团队意识，保持队伍稳定并有序发展。

J 金控集团持续以会计核算系统和CBS资金运营平台为工作抓手，在会计核算、资金调配、预算管理等方面持续加强财务协同，进一步带动了集团与子公司、子公司与子公司间协同配合能力，打造集团内部协同管理标杆，助力推进集团整体协同。财务部门利用自己与银行等金融机构融资交往过程中建立的长期合作关系，推动集团各子公司业务与金融机构的互动合作，形成互补效应。

2.坚守廉洁风险底线，集团财务管理进一步透明。

为了从机制上较好地防范了资金风险、廉洁风险、财务风险，J 金控集团依托管理信息平台，形成常态化日常监督机制，通过CBS 系统实现银行账户可视化全覆盖，通过会计核算系统，固化审批流程、权限，减少人为因素。

对涉及大额资金融资管理，J 金控集团机制不断创新，建立日常资金配置机制、投债资金配置机制、信贷提款激励机制等，调动了银行、券商投债的积极性，既降低了融资成本，也防范了廉洁从业风险。