张 妍

（国网电力科学研究院，江苏 南京 211106）

面对复杂的市场竞争环境，科技自立自强已成为企业特别是大型企业集团发展的核心理念。经过多年建设和发展，大型电力企业已经基本建成科研管理体系，积极参与了国家重大科技专项、基金项目、实验室建设等工作，形成了自己的“研发-生产-营销-产出”模式。但是，随着国家对科技创新的重视程度不断提升，对大型电力企业在颠覆性创新、研发战略能力提升、底层核心技术研究、研发效率效益提升、上下游带动等方面提出了更高要求，因而，必须研判新形势，突破现有的管理弊端，构建更高层次的科技供给能力。

一、大型电力企业科研工作的主要特点

电力工业是国民基础产业，是国家发展的战略重点和先行行业，衔接社会经济各方面，也是技术和资金密集的重要领域[1]。大型电力企业的科技活动具有一些典型特征：一是专业范围广。电力企业覆盖电力发、输、变、配、用各领域，既涉及传统电力专业，也涉及技术快速更新迭代的数字信息专业。各专业间既存在独立性的技术，也存在重叠的热点技术，若仅以专业分工作为研发组织的设计依据，必然将导致重复研发。二是专业融合成为一种趋势。随着电力系统低碳绿色建设要求的提出，亟需以系统思维打破专业界限，从更高层面推动多专业融合及系统优化。同时，随着数字信息技术的发展，电力专业与信息专业相融合后形成新技术、新产品、新业态已经成为一种趋势。三是承担国家战略任务和形成产业突破需要兼顾。现阶段，电力企业在技术层面已经由原先的追赶发展为大量并跑、部分领跑的状态，在基础前瞻领域加大研发投入力度，逐步掌握一系列新技术的深层次特性、规律和机理，但是往往这类研究与产业化之间存在一定距离，需要一定时期的沉没投入，因此，必须平衡基础前瞻研究与支撑产业发展研发工作。四是标准化产品少，定制化产品丰富。基于我国地区资源禀赋差异的电力系统规划及解决方案具有技术层面的差异性，定制性要求高。同时，为了满足电力用户个性化体验，以产业赋能、提高用户满意度为目标的个性化定制越来越多，“标准化+微定制”的产品战略成为趋势，以有效平衡成本、可靠性与用户个性化需求之间的矛盾。五是科研人员承担的任务和责任较为多样化。国家层面一直在提倡破除“四唯”，不以论文、学历、职称、奖励作为人才评价的标准，要建立人才画像标签，突出个体的科研属性，例如学术活跃度、科技组织任职等。对于电力科研人员而言，其工作定位差异大、科研目标千差万别，要体现人才贡献必须进行更为细化的区别设计，以使各类科研人员安于科研岗位，并能实现自身价值。六是与高校及上下游单位合作多。在工业和信息化部最新发布的文件《加快电力装备绿色低碳创新发展行动计划》中，明确电力行业要构建“龙头企业为引领，大中小企业融通发展的创新生态”，大型电力装备企业是绿色低碳的核心实践者，也是生态上下游的衔接纽带。同时，系统研发的复杂度也要求充分发挥高校对新技术跟踪紧密、专注度高的特点，面向未来形成战略瞭望能力。因此，大型电力企业与高校和上下游单位合作广泛。

二、大型电力企业提升科研管理水平的路径

（一）构建兼顾技术发展和用户关切的需求分析模式

1.加强面向基础前瞻研究的科技力量。企业级的基础前瞻研究有别于高校，更多应该瞄准一段时间以后的应用场景和应用目标，强调“可用”。一方面“向前着眼”，针对各专业发展的新技术、新方向开展提前研判，分析未来攻关需求，给予一定的提前探索空间。另一方面“向深着手”，针对支撑未来产品战略实现，不断深入底层共性机理、方法、模块部分，开展预研，夯实未来发展基础，这个过程中最关键的是建立“容错机制”和“技术沉淀机制”，既要宽容最终目标的偏差或者失败，也要加强对过程成果的总结，为后期科研活动奠定基础。

2.提升面向产品实现的需求分析能力。需求搜集是一个广泛的过程，也就是我们说的“喇叭口”形式，总结而言就是建立一种“广泛获取、有效过滤、对比既有、分解转化”的需求搜集模式。这个过程重点在于建立一套常态化的信息汇聚和共享机制，对搜集行为主体和评审决策主体赋予明确职责；加强企业级技术体系的构建，明确细化专业能力，建立一套判断标准服务科研布局；将最后的决策权升级到专业负责人甚至主要负责人层面，决策内容要兼顾市场成功和技术可行性。这种模式并不是简单传递客户意图，而是将客户的商业需求转化为产品特性和功能要求，在分清既有能力和待突破技术问题的基础上提出解决方案，并与企业的发展战略紧密挂钩。

3.针对组织角色的权责确立相应的考核激励模式。研发活动是企业级的行为，因此考核应覆盖科研活动的不同参与者，且应根据工作职责的不同设定不同的考核目标。例如，基础前瞻类的研究人员要针对研发目标进行长周期考核，将重点放在专业引领、理论、思想等方面的贡献上，而针对产品装备研发人员则重点考核企业效益贡献、团队建设、质量控制等方面，各类考核内容累加后应符合组织发展目标。对于激励而言，应在考虑收入提升带来的影响时更为关注工作成就感和个人对组织的认同度。“涨工资不能带来满足感，只能降低不满”，激励举措的设计前提是避免角色不清、任务冲突，其次是尽量创造公平的业绩评价模式，让激励接受者经得起周围大众的检验。

（二）强化向科研要效益的投入产出理念

1.避免“科研止于项目”。科研活动最大风险在于科研行为始于项目启动、终于项目验收，项目结束才发现成果无用武之地而束之高阁，因而建立目标导向、效益导向的研发模式非常重要。项目应进行分类管理，即使是离实际应用存在距离的基础前瞻项目，也不应该是漫无目的的盲目探索，而是着眼于未来应用的核心技术探究。产品类研发更应在项目立项前期分析市场容量、应用前景、竞争对手情况等，建立未来效益考核指标，并将人工成本、物资成本、试验成本、后期维护成本等全部纳入项目成本评价内容。

2.构建科研投入产出分析评价指标体系。华为提出的“研发是一种投资活动”即必须长期跟踪项目效果效益，开展投入产出评价。评价至少应该做到几个坚持：一是坚持事前事后一体化设计，即以系统化和统一性的要求，在项目立项初期即提出明确的产出考核标准；二是坚持综合评价，评价核心除经济效益外，还应包括人员培养、共享技术和模块、行业及社会影响性、产品维护可靠性等内容，基于企业对研发实现的诉求建立指标体系；三是坚持客观评价，能建立量化指标的就不应该模糊界定，例如，经济效益必须依托信息系统，实现客观数据抓取，避免以填报的方式或以感受的方式作出评价，评价产品可靠性时应和现场服务人员的出差和现场维护工时投入及故障率等数据挂钩。

3.强化核心技术和模块的共享复用。企业级共享复用是提高研发效率、确保研发质量的重要环节。由于电力企业具有定制化产品多的特点，如果个性化项目都以作坊式研发模式从头设计，兼顾交付质量和时间会成为难题，因此，必须强化建立企业级共享库，明确库内模块、技术参数、实现功能、性能，并动态滚动地在库内进行优化或系列化。Dr.Alex Coman提出项目在启动阶段就应明确可利用的关联技术和模块，在项目结束后应总结可对知识库做出的贡献，用好“共享资源”。另外，从质量控制的角度看，事前控制往往比事后纠偏更有意义，而事前质量控制的两个核心就是基于已有的成熟模块和成熟技术方案以及坚持先解决技术难题、再进行产品开发。

（三）创造技术融合的土壤和环境

基于能源变革和数字革命的快速发展要求，电力生产实践方式、运行管理模式及设备安全管控过程中专业融合已成为趋势，尤其体现在底层技术和应用技术的融合、信息通信技术的融合、数字技术与电网技术的融合等方面。适应变化，必须从内、外两个方面着手构建生态，并匹配数字化支撑工具。

1.以虚拟组织或矩阵式管理实现内部打通。企业内部通常基于专业分工开展条块化研发，要实现跨专业科研合作，必须在一定时期内采用虚拟组织或矩阵式抽取的模式。最核心的要点：一是要建立强有力的专业带头人或者专业领导小组，统筹开展系统设计、任务分解、重要节点组织评审等重要工作；二是要严格避免在矩阵管理中出现多头管理，任何情况下团队中的个人在一段时期内只对一个上级负责，而无需面对纷繁的考核目标和绩效负责人；三是要对成果实现以后的利益分享模式及后续改进内容提前设计，避免临时组织解散后，原专业条块为争夺市场利益而形成内部竞争甚至冲突。

2.以上下游生态共建实现外部合作突破。现阶段，复杂细分的专业技术以及专业上未知领域的探究要求使得单打独斗难以形成重大突破，必须通过内外部合作才能实现突破。这种生态共建既包括企业与高校之间的合作，也包括与上下游企业之间的联动。这种合作首先应该建立一种共赢共建的合作模式，厘清各自需求和工作界面，找到合作交集，设计明确的合作目标和分工模式；其次要站在未来看今天，梳理分析整条产业链中的真实堵点和难点，发现真问题、设计解决方案的同时要考虑支持合作的商业实现模式；再者要建立一种常态化信息和技术分享机制，尝试深度绑定的联合开发模式，避免出现松散、简单捏合的合作形态。

3.构建以流程为依据的过程控制数字化系统。作为打通合作的支撑手段，信息系统重点要做到：一是以数字化系统作为流程的支撑手段，明确定位，从依赖个别技术人员转变为依托组织力量推动研发突破；二是突破内部壁垒，比如创造条件实现常态化的研发、市场、生产、财务等多职能部门共同参与决策和评审，畅通研发组内信息互动等等；三是构建统一的标准化模板，为比对分析、共享创造条件；四是实现研发体系与企业级其他业务体系之间的无缝衔接，按照质量管理的统一要求推动互联互通。

三、结语

因企业规模、产权性质、技术复杂程度、产品生命周期、环保属性等方面的不同，各类企业的研发体系设计和组织模式会存在差异，但在以下几个方面却是共同的：科研的定位和主攻方向、在社会创新链中所处的地位和上下游关联单位、科研活动与企业其他经营行为之间的互动和反馈、专家人才的职责定位和专兼职设计、需求的快速捕捉和凝练迭代、管控的重点和主要流程、激励考核机制的设计、数字化支撑手段等。企业包括电力企业只有系统地思考这些问题，才能有的放矢地启动研发体系的优化和升级，将企业科研能力提升融入创新体系建设之中。