〉〉〉〉〉毛明明

中层干部不仅是保证上级决策得以有效执行的推动者和实施者，也是带领下属积极履行职能任务的组织者和领导者，理应在业务开展、关系维护和利益配置等方面体现出卓越的领导才能和高超的领导艺术。但从现实层面看，有些中层干部的领导行为呈现出偏离职位期待之势，存在弱化组织凝聚力和向心力的风险，从而表现出伪适应、难适从、推职责等领导偏差行为。我们可以综合运用政治学和行政管理学相关理论知识，对中层干部领导偏差的矫治策略进行系统探析，以期为健全机关单位的选人用人制度以及优化中层干部的领导思维与领导能力提供帮助。

规范权力运行凸显业务价值

中层干部要规范行使权力，有序推进业务工作，需要做到以下几点。首先，要树立正确的权力观，防止行政权力异化。行政权力由“公意”产生，全心全意为人民服务是行使行政权力的基本前提，实现人民的公共利益才是其存在的根本价值，而非领导干部“寻租”和树威的工具。所以，中层干部在领导活动中，应充分理解权力伦理，即权力来自谁、权力应服务于谁以及如何保证权力运行的正当和合理，使行政权力回归“原质”规定性。其次，要通过健全制度，明确行政权力的“应用边界”，避免中层干部在领导过程中缺位、越位和错位，警惕中层干部可能偏离公共角色规范和权力行使准则的行为，阻止中层干部以维护公共利益之名行谋取私利之实。同时，要积极引导中层干部和组织成员树立正确的职业价值取向，做好职业理想教育、职业发展规划等工作，规避因缺乏业务理性而出现不胜其任和道德规范失灵的风险。再次，要淡化行政级别和行政职位衍生出的权力标识，强化行政业务水平，弱化行政权力，并提高行政业务水平在领导干部评价中的比重。

规范用人标准健全督察机制

避免用人失误的关键是把好“入口关”，真正做到知人善任。首先，对于中层干部的选拔，应坚持自下而上的民主推荐，在坚持民主集中制的人事决策原则的前提下，确保组织成员的知情权和参与权，切实做好民主调查、民主推荐和民主评议，防止干部选任工作流于形式。其次，上级应在精准实施职位标准评价和个人能力评价的基础上，及时发现不胜任者的前期征兆、现实表现和发展趋势，防止只有单一技术专长和缺乏职责担当的组织成员借助不当外力晋升到能不配位的中层管理岗位。再次，应从德、才、体等方面系统考量待选任人员的综合素质结构，实现中层干部选任工作的因能用人、因事用人，而非因人用人。同时，在中层干部任用期间，上级应注重组织成员的信息反馈和利益诉求，加强对中层干部的“前馈控制”，及时纠偏并敦促中层干部持续改进。最后，应健全监督过程中的协调机制，用客观、科学的指标体系考核中层干部的领导能力和工作业绩，避免组织成员进行“单向度”的猜测式沟通。

平衡利益关系提升共情能力

群体原则强调个人只有在群体中才能发现真正的自我，个人可以通过借鉴群体经验使自身创造力得到最大限度发挥。虽然群体冲突无所不在，但只要有效整合利益诉求、树立共同愿望，群体就能发挥积极的、建设性的作用。因此，中层干部需要准确识别组织中的利益矛盾，在维护共同利益的基础上，提升共情能力，增强组织向心力。从利益关系看，要从两个方面来分析。一方面，中层干部应综合考量眼前利益和长远利益。利益描述和利益承诺既要有前瞻性和发展性，也要有现实性和时效性；不仅能用长远利益号召组织成员致力于实现组织的未来愿景，而且能用眼前利益满足组织成员的当下诉求。另一方面，中层干部要正确对待整体利益和局部利益。整体利益反映了组织成员的共同关切，除了要保证利益配置过程的开放和透明，还要力求利益配置结果的公正和公平；局部利益从属于整体利益，要在符合公认规则与道德准则的基础上实现部分群体与全体成员的利益均衡。从共情能力看，领导效能的提升需要组织成员的理解和支持才能得以实现。因此，中层干部要不断强化同理心，从多维视角理解组织成员间的思想和认知差别，以代入体验和推己及人的姿态主动融入组织群体，了解组织成员在工作和生活中的预期，回应组织成员的现实需求，确保领导过程既要“见物”更要“见人”。

界定服务权责重塑领导权威

中层干部领导力的大小取决于其是否正当使用职权、是否积极担负职责。按照领导活动中“权责一致”的原则，我们不仅要从制度层面加强外在约束，在制定权责清单并明确中层干部“应该做什么”“能做什么”“如何去做”的基础上，强化责任落实和权力监督，加大问责力度，规避因追求个人利益和小团体利益可能带来的责任流失风险和权力异化风险，还要从伦理层面强化内在约束，坚持“领导即服务”的理念，通过确立服务价值、培育服务精神、保持服务自律，推进中层干部的制度责任转向道德责任、物化权力趋向人本权力、庸治走向善治。另外，中层干部领导力的强弱还取决于其权威获取的途径是否合理。领导权威应源于客观的工作情境，与工作内容和工作职能相关联，而非个人意志和权力大小；领导权威应源于个人魅力，且“命令—服从”关系的确立来自组织成员对领导者的尊重和信任，是一种在感情累积过程中产生的影响力和追随力，而非职位等级和行政身份；领导权威应源于现实诱因，即领导者在充分了解组织成员诉求的基础上提供能催生组织成员满意感的激励性要素，而非空谈付出和贡献。