卫文娟

引言

高校内部控制管理的建立是高等教育的一个组成部分。结合学校科研机构设置改革的机遇，对高校内部机构设置的研究可以在一定程度上丰富和完善高校教学单位建设的理论，优化对高校内部制度改革的程度。这一理论依据对我国新一轮高校结构优化和调整具有一定的指导意义，促进高校工作的发展，实现优化教育资源配置、激发办学活力的目标。推动专业跨学科整合，强化创新驱动发展战略基础，提高教育质量，加快高端产业发展步伐，打造世界一流高校和一流学府学科。

一、高校内部控制基础理论

（一）高校内部控制的意义

高校和学院是具有一定公共利益性质的组织，由政府机构和其他组织使用国有资产资源，从事教学，科学，文化和卫生活动，并提供公共服务。高校具有以下明显特征：第一，高校不瞄准利润。高校直接经济收入来源相对匮乏，高校的大部分开销都由政府财政拨款承担。第二，高校主要从事教育，文化，科学以及卫生等公益性活动。第三，高校的设立应遵循法人登记的法律规定，进入公共管理部门。其审批必须符合法定程序。第四，作为一个社会组织，高校有能力独立承担民事责任。也就是说，通过制定制度，实施措施和经济程序以保证控制目标的实现，使活动的风险受到防范和控制。

（二）高校内部控制的内容

考虑到《高校内部控制规范(试行)》没有明确规定我国高校的内部控制因素。美国COSO 企业内部控制报告中提出的五大要素成为现有文献的着重关注点。因此，本研究也采用这种方法，将内部控制要素分为控制环境，风险管理，控制活动，信息与沟通，内部监督五个部分。但是，在此基础上，高校两类经济组织在组织形式和特点上又有不同的内涵和外延。理解高校内部控制要素具体内容的基础依赖于高校内部控制五要素的特殊性，主要体现在治理结构，业务活动，风险类型，监督形式等多方面。

（三）高校内部控制的影响

一是保证单位经济活动的合法性与合规性；二是保证资产安全和使用有效；三是保证财务信息的真实完整；四是有效防范舞弊和预防腐败。

二、高校内部控制工作中存在的问题和困难

（一）高校内部控制的工作小组的职责不具体

一是个别部门负责人对内控工作仍然重视不够，大家认识上还有一些偏差。提到内部控制，大家都会觉得这是财务部门的事。内部控制涉及到学校内部经济和业务活动、权力运行的制约和监督等方方面面，财务工作只是非常重要的一部分，但绝不是全部。从内部人员提供材料的过程中可以看出。

二是牵头部门和配合部门的相互协调不够。各工作小组的牵头部门和配合部门虽然已经明确，任务也进行了分配，但牵头部门和配合部门仍然存在着“两张皮”现象。

（二）高校内部控制的运行不到位

内部控制的基本运行架构建立了，但在实践中各项工作的开展仍然存在着不扎实不到位的现象。如合同执行不到位、合同执行的跟踪监督机制还没有建立、项目支出绩效目标尚未设定等。

（三）高校内部控制的制度体系不健全

虽已制定了一些内部控制办法，但预算绩效评价的形式标准和结果应用还没有，无形资产的管理办法还没有制定等。

（四）高校内部控制的信息化建设滞后

高校现行内部控制的信息化只是零散的、单项的、独立的运行管理软件，没能全覆盖各个内部控制项目，系统化、现代化的信息系统尚未建立，互联互通还无法实现。需学校统一规划，加大投资，逐步实施，不断提高内部控制的科学性、及时性和有效性。

（五）高校内部控制的专业队伍的不足

具有一定专业知识的财务、资产、政采等人员短缺，使个别“不相容岗位相分离”的内部控制要求难以完全到位；资产管理、合同审查、绩效评价等难以深入开展；高校各项经济活动的内部控制质量难以有效提高。

三、健全高校内部控制体系的实施策略

（一）建立良好的内部控制环境

加强领导层对内部控制的重视，高校管理者的决策水平对学校的长远发展和前景起着举足轻重的作用。众所周知，想要高校的管理进一步发展，对高校领导进行培训是一种不错的方式。考虑到目前高校管理知识水平的发展现状，有必要将高校管理人员的培训和教育纳入规范化、制度化的轨道。来自全省知名金融和经济院校的管理专家可以应邀在暑假和寒假期间讲学，同时，参加省级社会科学研究所举办的短期培训，向领导干部传授管理知识，将现代管理理论应用于高校管理之中，并将实行科学实用的管理方法作为一种常态。

（二）强化运行机制

一是坚持会议制度。高校内部控制领导组每年要召开不少于两次的工作会议，研究学校年度内部控制工作计划，研究内部控制运行中的问题和困难，听取各工作小组的工作汇报，研究通过学校年度内部控制工作报告等。

二是完善内控制度。各工作小组要对照相应职责，建立健全相应的内部控制制度体系，制定权力运行流程图和风险防控措施，开展内部控制风险评估，扎实有效推进各项工作。

（三）推进信息化建设

建设多渠道信息沟通机制，通过建立平稳的信息沟通渠道，可保障在单位之间实现信息共享、建立有效沟通。在纵向上，沟通机制应尽力做到扁平化，以降低沟通层次，改变各级报道传统，形成直接报道问题的新趋势。在横向上，改变过去各部门之间沟通信息必须在会议上沟通和传达。还应取消“同行间沟通，上下级沟通”的传统方式，建立多渠道信息。积极推进涵盖六大经济业务领域内部控制信息系统的建设，建立内部控制数据平台，为管理决策提供信息支持。

（四）发挥内部审计作用

为充分确保高校内部控制的顺利落实，对纪检监察职责进行重新规划势在必行，进一步深化工作作风，辅以纪检监察工作。同时，纪检监察审查部门应对高校内部控制的实施情况和效果进行定期评估，为今后改进、提升相关人员及经理人决策提供现实依据。

目前，高校纪检监察部门人员严重缺乏。这种状况一方面限制了内部审计的独立性，另一方面也严重制约了高校内部控制的实施。虽然高校每年都引进很多职员，但大多数都是教职。引入内部审计专业人才是保证内部控制顺利运行的首要任务。

（五）加强对财务人员的管理

1.专业队伍的不足。就拿财会人员来说，同口径比较，省属高校财务人员的配置多是教职工人数的1.5%以上，拿某高校为例，财务人员仅为1.2%；专职人员严重不足，而内部控制要求越来越严“不相容岗位相分离”，没有人怎么分离，只能是一人多岗。

2.做好人员的培训。采取多种形式，加强学习培训，不断提高人员的综合素质。高校可与当地会计培训机构展开深入合作，对财务人员进行培训或聘请全省知名金融机构的专家学者开展财务方面的教学，以提高财务人员的业务素质。

结论

随着高等学校事业发展的不断升级，管理内容也在随之变化，因此内部控制建设并不是一成不变的，更无法做到一蹴而就。当内控中出现新的问题时，应当以发展的思维、前瞻的眼光对其进行调整和优化，使其在动态变化中不断完善，以更好地促进高校的发展。