陈 倩

引言

高校作为国家教育投入的重要板块，与基础教育、高中教育等其他教育板块相比，其教育经费主要来源于省级财政、中央转移支付及其事业收入，其中，由于通常基础建设规模大，科研工作开展多，其项目资金也相比其他教育类别来说金额投入较大，项目资金主要是用于专项建设。高校建设及专项工作的开展为其区域拉动力和人才培育量打下坚实基础，如何用足、用好宝贵的项目经费投入，对高校来说显得尤为重要。

一、基础理论体系

（一）高校项目资金管理

高等院校发展涉及基础建设、学科建设、科研建设及教学及人才建设各个方面，需要大量的资金进行前期建设及后期维护，而这一类资金通常被作为专项投入而进行项目预算安排，来源通常包括中央财政、省级财政、其他行政单位拨付给高校的，或高校事业收入安排的、具有专门用途的资金，高校是项目资金使用和管理的责任主体[1]。在所属财政主管部门建立项目库制度从而实现项目资金管理，资金严格用于完成特定事项，并要求进行单独核算，专款专用，项目完结后通常还伴随绩效评价，以评估项目资金的使用效率。根据资金组织来源不同，管理分为两个层级，省级财政资金安排的着重于省级主管部门对高校的管理，高校自筹资金安排的则主要考虑对各学院、职能部门的管理。

（二）项目绩效评价体系

绩效评价是通过科学设置绩效评价体系，并在体系范围内对资金使用过程和结果进行客观评价方式，以评价结果与预期目标之间差异来评判项目完成度和满意度。项目绩效评价则是将评价范围聚焦在特定的项目上，在项目完结后，通过对财务或非财务的指标体系对项目推进情况进行分析，根据分析情况与预计目标的贴合度，得出项目的综合评分，从而判定项目是否成功的过程。评价指标是绩效评价体系的主要部分，围绕着项目目标的达成，由众多的指标体系而构成[2]。评价方法和具体指标的选取比较灵活，比如可采用平衡积分法、关键绩效指标考核法、目标和关键成果考核法等。

（三）战略管理会计

战略管理会计是通过对组织内外部环境，结合企业自身发展目标及愿景，从战略高度通过规划管理、成本管理、投融资决策、全面预算管理、人力资源管理、风险管理、业绩评价等管理流程将组织资源进行合理分配与优化，将长期目标和短期目标有效连接，最终使其始终保持在前往愿景的正确道路上行驶的管理手段[3]。与传统管理会计相比，战略管理会计彻底打破了管理会计的各板块间的壁垒，将战略会计管理理念与流程充分贯穿于各个系统和流程，参与到组织的决策和治理当中，目标转变为从战略管理的视野下实现企业长远的、可持续的经济增长。以高校为代表的事业单位，一方面有着财政会计制度的特点，一方面兼有着企业会计准则的业务，在当今政校企合作被充分提倡的背景下，高校如何打开局面，战略管理会计所提出的战略指导思想将成为高校资金管理的一重要方向。

二、高校项目资金管理及其绩效评价体系现状分析

（一）项目资金管理现状分析

1.目标管理制度缺失。根据一个组织的愿景、使命和价值，将形成其未来发展的具体战略目标，根据企业战略管理理论，企业的战略目标具体为以下三个层次：企业战略目标、竞争战略目标和职能战略目标[3]。根据发展阶段不同，每个目标也会有所调整，但无论如何调整，其最终都将指向企业的最终愿景，指导资源的合理分配。局部利益与整体利益、短期利益和长期利益的取舍都决定着最终目标的实现，以C 高校为例，其目标管理基本流于形式，管理层会定期下达十五年、五年计划，但计划制定部门与决策者对这个计划最终的目标是不够明晰的，更不会针对其进行目标管理，这是造成C 高校最终无法形成有效战略计划的原因。其中，项目投入对于高校来说资金占比大，影响时间长，沉没成本高，是战略目标管理的重中之重，虽然现执行财政部门的项目库管理制度，仍无法解决目前高校的目标管理问题。

2.项目资金预算管理不规范。预算管理是通过对资金的设立和使用进行立项分配及授权管理从而实现对项目资金的管控的方式，高校的项目资金管理,也主要通过预算管理来实现对其的实施及控制，但现实中，很多高校缺乏系统、全面的预算管理制度，或缺乏实施力度。预算编制多采用自下而上的方式，由使用部门提出项目与资金需求，学校领导层做出决策，但这样的立项流程存在重大隐患，或由于二级学院或职能部门战略眼光不够，目标意识不够，整体思考不够，造成短视，最终导致资源的浪费。在项目库落成后，对目标的实现性、使用的高效性和过程的控制性上把握不足，造成最终与预计目标之间的差距。

3.内部控制制度体系不完善。组织的内部控制，是通过其企业设置内部控制制度体系，从而有效防治各项风险情况发生的有效手段，风险意识是内控工作的起点，在对风险点进行定位之后，通过财务控制、人员控制等，具体如岗位不相容、设置授权、审核审批等制度方式对风险点进行规避与防控。在实践中，部分高校内控制度建设形同虚设，C 高校甚至不存在系统的内控制度，导致高校内部风险较大，特别是在项目资金的申报和使用上，不完整的内控制度容易造成资金管理缺位，进而造成浪费或滋生腐败。

4.制度间的衔接和配合不到位。高校存在管理规模大，投入资金多和设置机构全等特点，这就决定了高校管理的复杂性，从管理学角度，复杂的情况必须依靠一定的刚性条款约束，即制度管理，通过制度让广大教职工正确的做事，制度间的衔接问题又逐渐在C 高校管理工作中显现，如项目资金虽然存在绩效评价制度，但却缺乏相应的奖惩制度，导致使其既不具有激励性，也无威慑力。

（二）高校项目绩效评价体系现状分析

1.项目立项流程不科学。绩效评价的起点始于对项目立项时科学的审批制度，其中包含立项申请、立项审查和项目批准，主要资料包含立项报告、以可行性研究为中心的支撑材料、资金配套文件等，但在实践中，由于存在项目管理制度不健全，导致项目申请时并未要求做科学性项目评估的情况，立项流程作为把关立项部门也通常未对全校资源进行统筹，导致决策机构缺少资料，决策最终缺乏全局把控性。在项目评审时也存在客观性较差的问题，如C 高校立项预估评审主观性较强，外部权威性评审较少。

2.绩效指标设立不合理。财政项目资金绩效考核体系统一在财政部门的项目库制度管理下，绩效指标体系通常包含三个层级。一级指标设置主要关注领域包括产出、效益及满意度等，二级指标包括对一级指标更为细化的板块，如产出指标细化为具体数量、质量、成本、时效指标。从目标体系上来看，过于笼统、简单，没有更多的细化指标，一级指标下的二三级指标可以选择性填列（每一关注领域至少选择一指标），不能完全反映项目完成情况。

3. 绩效全过程考核不完整。为了实现对项目的全过程考核，绩效考核体系中的考核指标需包含结果性指标和过程性指标，结果性指标主要考核项目实施后给高校带来的目标实现度和功能满意度，而过程性指标主要为了实现项目的管理，用过程性控制促进更好的结果发生，在高校实践中，结果性指标是主要形式，过程性指标的设置和应用并未被过多采纳，导致项目管理存在滞后性，结果与目标的偏差可能性增大。

4.绩效问责与奖惩制度不健全。绩效考核设置的意义就在于评价项目实施的满意度和成功值，但对数量庞大的事业单位而言，缺乏明晰的问责与奖惩意味着责任制度和激励制度的缺失，形同虚设的考核制度将无法真正形成长效机制。对绩效评价的应用和后续措施也是内部控制制度所要考虑的环节，如此才能更好地推进项目并鼓励和约束高校项目资金相关责任人员。

三、战略会计视角下的项目资金管理及其绩效评价体系

（一）战略目标为导向

战略会计下，设立企业愿景、价值和使命是实现组织管理有效性的起点，再通过对愿景等的细化使其成为可从实现的具象目标，之后的所有管理流程都是为实行该系列目标而具体设置，对资源如何进行分配以促进战略目标的实现是会计工作的主题内容，项目管理也应是如此流程，项目资金管理也应引入战略会计的管理方式，并且还要与项目组织单位的整体战略目标进行有效链接，在实现项目目标的同时，推进组织目标的整体实现。

（二）科学决策为原则

战略会计下，组织的决策机制也必须在战略匹配的角度下进行，这就要求组织决策层必须对组织目标和战略计划有完全的了解，其次，决策所需的资料必须具有完备性和科学性，能合理支撑决策的制定，科学的决策能保证项目与目标的贴合度，决策依据的可信度和可续性不仅仅由内部管理人员来分析判定，还需组织外部专家进行分析研究，考虑决策的商业机密性，或以独立董事、战略研究机构的设置来解决该技术性问题。

（三）全面预算为目标

战略会计下，组织必须对资金的收入和支出进行全面的预算，全口径体现以保证其完整性，还需与组织总体战略保持一致，将战略资源进行预算分配后落实到实施部门，过程中要对其执行与调整给予授权与控制，项目的预算也应根据项目的预计目标对资金进行全面分配，在过程中关注其后续执行，最终其预算也应被纳入组织预算的总图中以期实现组织的整体战略目标。

（四）风险管理为核心

战略会计下，在制定战略目标和战略计划后，需对影响最终目标实现的各环节风险点进行定位，并对其进行风险评估和应对策略，保障组织战略计划的有效实施和最终战略目标点达成。项目中对资金的运行和管理也要充分应用战略思维，判断影响项目目标实现的各项流程和风险环节，并对其进行有效控制，最终实现绩效目标。

（五）内部控制为保障

战略会计下，内部控制是实现企业风险控制，帮助实施战略计划，最终实现战略目标，所以其设置必须基于上述有效的风险点判断，内部控制制度通过流程化的设置和运行为企业战略保驾护航。在项目管理中，内控制度也应该被引入，且不只是项目责任人和责任部门的流程内部控制，而且要考虑融入组织，成为整体内部控制中的一个环节，最终以实现战略计划，获得较高的绩效评价为目标。

（六）绩效评价为标准

战略会计下，绩效评价是最终衡量组织战略实施、管理决策、企业运行、经营目标及人员培养等方面的主要方式，绩效评价体系的搭建必须服务于企业战略目标的实现和战略计划的实施。其中，既有财务性指标，也应包含非财务性指标，既有结果性指标，也有过程性指标，项目的实施也应建立完善的绩效评价体系，结合组织战略计划，做到因果关系的合理链接。

（七）奖惩制度为驱动

战略会计下，奖惩制度通过对管理层、员工的激励和约束使其选择做正确的事和正确的做事，减少由于人员行为因素造成的目标实现偏差，项目管理制度也应设置奖惩制度，将职责通过明确的规定进行划定，与项目绩效评价制度体系也需充分链接，最终形成权责利相结合的闭环管理。