张 萍 中国农业银行股份有限公司云南省分行

引言

随着经济全球化趋势的不断发展，人民币国际化和利率市场化不断推进，加上政府监管的持续加强和同质化产品的影响，商业银行面临的市场竞争日趋激烈，需要结合自身实际情况进行内部管理模式的创新升级。作为银行管理与会计工作有效结合的产物，管理会计能够通过先进技术的应用提高银行的工作业绩和运营价值，是会计工作全面性和系统性的体现。商业银行要积极学习国际先进的理论知识和实践经验，结合自身实际情况进行管理会计体系的构建，从而为银行健康稳定发展提供支撑。

一、商业银行推进财务会计向管理会计转型的必要性

(一)外部环境变化驱使商业银行转型

商业银行外部经营环境出现了巨大的变化，主要体现在四个方面。首先，宏观环境。经济全球化趋势不断发展，使得国内经济增长模式发生变化，经济增长速度放缓，发展动力从生产要素和规模投资向着创新发展和服务优化转变，市场经济结构持续优化趋于平衡，对银行投资管理、业务结构、资产质量等带来了深远影响，要求银行积极优化信用贷款结构，提高资产管理意识。其次，市场环境。银行存款贷款利率差异大幅降低、直接融资不断发展，使得商业银行需要面对资产和债务附带去中介化带来的压力，收入不断减少，对银行的风险抵御能力提出了更高的要求[1]。再次，监管政策。2013 年银保监会发布了《商业银行资本管理办法》，提出了拨备率、流动性、资本充足率、杠杆率四个方面的监管内容，使得银行传统的高资本消费发展模式受到了巨大的影响，要求银行将工作重心放在内部资本的管理上。最后，竞争环境。金融市场行业竞争不断加剧，产品同质化问题严重，客户需求更加多样，对银行管理的精细化和决策的科学化提出了新的挑战，要求银行积极改变财务管理模式，提高信息化管理水平，从而获得竞争优势。

(二)内部管理升级引发全新挑战

面对激烈的市场竞争环境，商业银行要积极提高内部管理水平，转变财务管理模式。首先，战略指引。在新时期背景下，商业银行要努力提高自身市场响应能力和各个业务环节的导向能力，但是由于内部组织结构的复杂性，增加了战略规划落实的难度，运营方案在各个层级传输中容易出现变形。其次，经营模式转型。商业银行在转型升级的过程中，要努力提高财务管理工作的精细化，提高自身债务结构调整、收入结构优化、销售客户管理等方面的能力，寻求最新的业务增长点[2]。最后，营销模式创新。商业银行在发展过程中，要积极进行营销模式的创新，这对于运营管理模式的灵活性和经济活动的联动性提出了新的挑战，但是一些银行在资源配置、人员考核、运营规划等方面存在着各种问题，影响了银行管理工作的有效性。

二、商业银行财务会计向管理会计转型现状分析

(一)会计核算精细程度较低

商业银行财务会计向着管理会计转型的过程中，要通过会计数据的核算为各项工作的开展奠定基础。但是许多商业银行在会计核算的规范性和全面性等方面存在着各种问题，未能结合银行的业务特点和发展需求开展项目核算，使得商业银行采取的核算方法和流程与银行的具体情况存在不匹配的问题，无法为管理会计工作的开展提供准确全面的数据支持，容易造成管理会计工作出现“假大空”的问题。

(二)隶属科学性不足

作为财务会计管理的构成内容，管理会计存在一定的特殊性，不应当按照传统的隶属关系进行划分。商业银行组织结构较为复杂，管理会计工作的开展会受到财务部门的影响无法体现出独立和自主的属性，影响了监督评价活动的顺利进行，也不能及时将数据分析结果反馈给领导层，使得数据应用存在严重的滞后问题，无法为管理会计转型升级提供助力。

(三)市场分析工作不到位

管理会计不但可以帮助商业银行领导层开展内部管理工作，而且还在业务发展和经营决策中发挥着重要的作用，所以，商业银行在对市场进行分析的过程中，要加强对管理会计的应用。但是从实际情况来看，许多银行在开展管理会计工作的过程中，未能从市场分析角度出发为经济价值和发展潜力较大的项目提供保障，使得管理会计未能与市场充分对接，无法为商业银行的长远发展提供支持。

(四)缺少监督和考核

商业银行在推进财务会计向着管理会计转型升级的过程中，要建立科学完善的审计监督机制和考核评价体系，对财务管理活动的各个环节进行动态监督和科学考核，有效提高各项工作的质量和效率，保证银行资金得到安全高效的利用。但是在具体实践过程中，许多商业银行构建的管理会计体系存在着考核评价指标不科学、监督审计不规范等问题，影响了监督审计和考核评价在管理会计工作顺利开展中保障作用的发挥，无法满足商业银行管理会计体系在工作层面提出的要求。

三、商业银行推进财务会计向管理会计转型的策略

(一)搭建管理会计体系，实现多维度全流程管理

1.划分责任中心

商业银行要对内部责任中心进行合理划分，明确他们的职责、权力、利益，为管理会计体系的构建奠定基础，为预算、管理、考核等工作提供保障。根据管理属性的不同可以将责任中心划分为成本中心、投资中心、利润中心三种类型，其中，成本中心的重要职责是对银行的费用支出进行管理；利润中心不但要负责成本支出的管理，还要负责收入和利润的管理，能够决策一部分业务事项；投资中心不但要对收入、利润、成本负责，还要负责对投资项目进行管理，具有较高的决策权限[3]。

2.业绩分成

业绩分成指的是银行内部各个主体在开展协同作业的过程中，结合做出的贡献进行业绩的分配。随着业务的高速发展，商业银行要对不同维度主体的工作绩效数据进行全面梳理，按照提前预定的分成比例进行收益的确认，比如，牵扯到成本投入的情况下，要遵循成本收入对等的原则对成本进行精细化的归集。在对工作业绩进行分成的过程中要采用零和分成的方法，保证累计收益跟会计总账确认收益之间的一致性。

3.划分成本

商业银行在推动管理会计转型升级的过程中，要以财务会计成本核算工作为基础，对资金利用成本和突发风险控制成本进行准确计量，改变过去的三大成本模式，拓展为五个方面的成本，分别是资金利用成本、运营管理成本、税务缴纳成本、风险控制成本和资本使用成本，从而提高会计核算工作的科学性，有效对核算工作进行细化，提高其颗粒度，将财务核算工作从机构级调整到账户级或者交易级，为成本核算工作的精细化管理奠定基础。

4.确定维度关系

通过业绩和成本的合理分配，各个账户都具有了完整的盈利数据，结合账户所属产品的逻辑进行产品方面盈利数据的编制；结合客户购买产品的逻辑进行客户维度信息的编制；结合机构销售产品的情况进行机构方面盈利数据的编制。在完成最精细颗粒度的分配以后，结合管理需求将不同的标签分配到账户上，为后续数据的归集和分析奠定基础。

5.设置指标体系

管理会计指标体系具体包括财务和非财务两种类型，其中，财务指标主要是以财务会计的内容为基础进行设置，比如，利息收入、业务管理费用、利息支出等，具有管理会计的特殊性质，能够细化出经济利润、风险资本回报率指标。其中，经济利润指的是将风险排除以后银行获得的真实利润，体现了银行创造价值的绝对能力[4]；风险资本回报率指的是商业银行经济资本投入赢得的净利润，体现的是银行创造价值的相对能力。非财务指标设置的重心是客户群体的特点、产品方面的质量等。财务类指标主要包括规模类指标、效益类指标、综合类指标。其中，规模类指标通常是以资产负债表为依据，涉及付息债务负担和产生利息资产的累计收益、日均收益、时间节点、累计发放等指标；损益指标的重要依据是损益表，包括资本成本、资金收支转移、经济利润等指标；综合指标主要通过规模、质量、效益分析得出，包括投入产出类指标、专项类指标、占比类指标。

(二)建设智慧化管理会计体系

1.建设数字化场景平台

智慧化管理会计的中心内容是对不同维度的成本和收益数据进行分析，并实现数字的场景化落地，满足银行发展的实际需求。在这一过程中要坚持三个统一的原则，首先，数据源头统一。管理会计不同系统的数据都应当来自于财务数据集市，包括各种外部数据的应用都应该通过集中数据仓储。其次，数据口径和处理标准统一。银行要建立规范的指标共享平台，对各种类型的指标进行统一化处理。最后，展示统一。银行要利用可视化技术优化用户体验，利用管理驾驶舱功能为管理层提供具有更强覆盖广度和业务深度的可视化数据，为各类决策的制定提供依据。为了满足业务部门发展的实际需求，银行可以对报表格式进行固化处理，满足普通业务的需求，通过提高查询功能的多样化满足管理的个性化需求。

2.建设客户价值分析平台

商业银行要建立科学完善的客户价值分析平台，改变过去规模导向和产品中心的发展模式，向着价值导向和客户中心的模式转变。客户价值分析平台主要是对客户维度价值创造的所有链条进行科学分析，场景化地反映出价值链在银行内部、业务条线、分子银行之间分摊和归集的实际情况，通过客户定价模型的应用，为客户营销的差异化价值分析奠定基础，为事前预测和事后评价提供依据。银行要结合自身业务特点建立统一规范、核算灵活的利润分配机制，并对业务分成进行精细化和流程化处理，满足利益补偿、客户开发等工作的实际需求，为业财融合的推进和营销协同的优化提供助力。

3.建设统一财务数据平台

商业银行要坚持需求驱动和分步执行的原则进行财务数据集市的搭建。第一步，以管理会计体系建设的需求作为指引进行数据集市框架的构建，对数据模型进行设计，避免在没有数据需求驱动的情况下进行项目建设的情况。第二步，在建立财务数据集市模型框架和逻辑设计以后，要将管理会计信息化系统内的各类数据集中到财务集市，结合数据需求进行财务集市的升级，实现数据属性和实体的拓展。第三步，结合财务数据集市的应用需求进行专业团队的建设，积极拓展数据集市模型，为智慧管理会计模式的建设奠定基础。

4.建设核算自动化平台

商业银行要结合自身实际情况进行自动化核算平台的搭建，其中，每日损失收益查询系统能够帮助不同管理层级动态查询自身工作成果，并以每天损失收益的变化情况为基础进行预警机制的构建，提高银行所有员工对数据变化的敏感度；盈利分成系统能够帮助银行对利息收入、营业收入等进行准确核算，提高银行交叉销售的实际水平；费用核算系统，能够帮助银行提高业务和分成的自动归集能力，对各类费用信息进行全面收集，从而保证核算结果的精细化。

(三)基于价值创造实施管理会计

管理会计是商业银行开展战略管理的重要工具，要以价值创造为指引，对过去、现在、未来的财务状况进行分析，不但要为战略决策提供支持，还要为业务管理和生产运营提供指导。商业银行要以业财融合为基础进行数据模型的搭建，以盈利分析体系为依托，以战略传导机制为核心，构建起覆盖价值分析、战略决策、内生动力的闭环管理机制。具体来说，首先，要以账户力度数据作为基础。商业银行要结合管理会计体系建设的实际需求为依据进行覆盖所有业务环节的视图框架，构建起覆盖不同维度的业务类别划分目录树，对各个业务场景进行分析，在业务管理、交易数据、客户数据、产品数据之间建立映射关系，拉齐交易和管理方面的要素数据，以管理会计的数据需求为基础进行数据资产地图的构建，加快业务和财务的深度融合。其次，以盈利分析作为根本。管理会计要对业务环节各个维度进行价值判断，建立科学完善的决策分析业务视图，利用盈利分析机制构建价值判断体系，为战略决策的制定提供真实可靠的数据支持。最后，以战略传导为要点。管理会计不但要为决策制定提供数据支持，还要通过战略传导模式的优化，形成战略规划稳步实施的助力，成为实现战略目标的重要工具。管理会计的主要目标是通过战略传导机制的调整，在内部资源配置和微观主体执行战略规划过程中的工作表现之间形成正向关联，从而使战略规划的执行成为各个微观主体主动自发的意愿，这一工作牵扯到不同主体责任的确定、预算指标的明确、工作业绩的计量、资源配置的优化、绩效考核分析等财务管理工作的完善，是一项系统化的复杂工程，需要通过顶层设计对执行步骤进行合理设计，并结合实际情况进行动态调整。

四、结语

面对复杂多变的市场竞争环境，商业银行要改变过去粗放的经营模式，向着数字化和智能化模式转变，加强对创新发展的重视，结合自身实际情况进行管理会计体系的建设，将其覆盖到财务工作的各个环节，为业务调整、绩效考核、数据分析等工作提供支持，建立与银行发展相匹配的服务机制，从而提高商业银行的核心竞争力，为社会稳定和经济发展助力。