周威，宋浩

(1.中海石油(中国)有限公司天津分公司，天津 300452；2.中海油安全技术服务有限公司，天津 300457)

0 引言

在海洋石油工程建设项目中，承包商作为项目建设能力系统完整性的重要组成部分，具备一定的独立性，其本身具备较为完备的管理体系，已形成了自身的作业习惯。无论是从人的因素考虑还是从具体作业环节考量，其往往与业主方已经过长期实践考验的工程建设项目管理体系存在差异，甚至存在较为广泛的界面干涉情况[1]。

为弥补上述矛盾，形成差异化的发展内驱力，笔者分析了海洋石油工程领域中常见的业主方全过程管理及其面向承包商的整体系统管理思路。具体来讲，考虑到其管理内容往往包括涉及采标及合同管理、工程前期管理、过程管理、安全管理、风险管理、质量管理等多个方面，承包商在介入包含如此多方面的全过程管理事务中往往需要一个适应过程，从而形成了较为明显的管理交互界面[2]。有效消弭该管理界面形成时出现的双方不适应问题，尽量减少承包商适应业主方全过程管理的时间周期，是达成承包商良好作业态势的重要课题。

1 承包商管理存在的问题

矛盾是驱动海洋石油工程建设项目发展的主要动力，而体现在承包商管理界面适应性发展中的首要矛盾，即是对承包商自身存在的固有管理问题的识别。基于笔者所在的工程建设领域中的相关实践经验，总结出承包商管理相关主要问题。

(1)承包商遴选方案不完善。为实现利益最大化与快速效益产出，目前部分企业本着降本增效的出发点，选择承包商多采用低价中标的模式，未充分考虑承包商工作业绩、工作资质能力及承包商人员素质及综合管理能力。待建设项目开展后，严重影响项目开展进度及项目质量，致使双方管理界面较为复杂，干涉明显，较难有效执行管理效能。

(2)承包商管理制度不完善。多数承包商未建立自身的安全管理体系，也未设置安全管理部门，即便存在安全管理体系或设置了安全管理部门，其他大多数安全管理制度和业主方也存在较大的差异性，在全过程管理执行阶段产生显著管理干涉。同时，安全管理人员的能力也达不到业主方的实际要求，无法实现合作建设过程中的安全管理闭环。基于项目经验可以看出，往往在项目建设初期的安全管理人员素质是符合作业要求的，但由于承包商作业人员流动性大，部分承包商在项目建设中对安全管理人员进行更换，但未向业主方提出安全管理人员变更申请。而更换后的安全管理人员资质能力不符合项目实际要求的情况，增加现场作业风险的同时拖慢了管理界面适应时间。

(3)安全投入不到位。如第一点所讲，部分承包商明显存在片面追求利益最大化的动机，从而降低安全方面的投入，未按要求对关键岗位人员开展应有的培训教育工作、未配备安全防护用品或降低配备标准、未配备作业良好的施工设备、未制定现场安全防护措施、特殊作业人员未持证上岗或冒险作业等；现场安全设施和防护设施缺失，造成承包商和业主方之间较难甚至无法达成有效的安全桥接，在本质安全领域存在较难弥合的管理界面冲突，对双方良好的合作态势的进行产生巨大阻力。

(4)评价考核机制不完善。大多数单位未建立针对承包商全过程的评价考核体系，在进行管理方案的有效落实时无法形成有效接口，实现双方互通，导致适用面狭窄，难以较快展开合作管理工作。对于当前现有的考核机制，在海洋石油工程建设领域中主要采用针对承包商进行年度或季度考核的方式为主，缺乏对承包商日常表现的考核为代表的精细化管理监控，在管理完整性方面较难快速地在双方达成共识，导致对承包商在工程质量，安全管理，服务工作等过程指标的量化考核存在广泛的定量化程度不足的问题，无法充分发挥定量化工具的效用，令双方的管理矛盾长期存在。

2 承包商的管理界面分析

2.1 管理思路

对于海洋石油工程项目建设中，始终坚持系统化、专业化、精细化管理理念，全方位打造承包商管理新方式。坚信抓好项目管理的本质，就是抓好承包商全过程管理。

为打造良好的双方管理界面的适用性良性发展态势，建设项目安全可控、质量创优且按时投产，业主方作为首要的QHSE 管理体系执行部门，应落实为现场管理核心的全过程承包商作业管理理念，在责任落实上不断强化、在管理上寻求创新、在计划控制上跟踪落实，在现场执行上注重实效，在风险管控上精准有力，全面实现本质安全和建设目标[3]。

为此，应降低以价格为衡量的承包商择取权重，实现作业效益与安全效益均衡的承包商选择态势，把好“入口关”，对承包商进行资格预审，确立其建设良好管理沟通交流界面的可行性与适用性，并在长期的作业过程中逐步建立《合格承包商名录》，对该名录中的全部承包商采取入场、离场、定时定期的承包商资格预审中及其HSE 资格预审，以确保在招标时能够形成良好的承包商HSE 情况评价结果，并通过同步签订HSE 管理协议予以固化。

在承包商入场后，在开始进行工程合作作业时，应设置承包商作业现场监管和作业后评价承包商的部门，做好承包商过程管控和评价工作，对双方管理界面实施全过程监控，对承包商管理界面进行全周期精细化管理。具体管理流程如图1 所示[4]。

图1 承包商全过程管理流程示意图

2.2 设计采标及合同管理

在海洋石油工程建设项目中，为确保更优质的承包商为项目建设服务，应保障对投标人业绩的严格要求，将投标人设计资质及施工资质提高到预设水平，并根据工程建设具体情况，事先给出基于项目作业特点与影响要求的承包业绩要求，从勘察、设计、施工、采办、调试、送电整套竣工项目业绩作为投标最低条件，从海洋石油工程建设到线路施工的全周期实现管理监控，保证了竞标单位从技术到现场施工管理全方位的管理业绩能力，确保竞标群体均符合项目要求的最低标准。

2.3 工程前期管理

对于工程前期管理界面控制，业主方应与总包单位、监理单位共同提前谋划，落实各项施工手续和管理制度，强化前期管控，梳理公司和地方政府施工管控要求，确保施工手续齐全，合法合规开工。通过制定较为完善的现场管理制度，以及对承包商进行宣贯培训，严格执行现场管理制度，令作业前做好双方的管理界面结合准备。具体可表现在严格执行风险分析程序，图纸方案交底论证清晰，便于现场操作执行等方面。在分包策略批准的基础上，业主方应组织对分包商进行实地考察，重点应考察资质、生产能力等方面。

2.4 过程管理

业主方积极与相利益方关沟通，办理相关证照手续，对计划中的关键节点进行全过程动态跟踪管理，建立良好的双方作业体系桥接工具，对双方界面的发展形成良好的预设态势。针对计划不符合项及时采取组织和技术措施，并设置面向不同意外情况的预案体系，确保过程管理全周期的施工工序科学有效，并贯彻运维提前介入理念，确保承包商管理界面能够满足施工方与运维方的共同调试验收工作。

2.5 安全与风险管理

承包商与业主方的安全管理界面建设应以制度建设和责任落实作为支撑点，具体在作业管控和过程监督中进行安全专项活动的落实；在风险管理领域制定项目安全风险分级管控清单，将作业涉及到的风险一一辨识并制定防控措施；针对项目特有的非常规类高风险作业，升级管控措施，进行重点管控，确保承包商安全管理界面的适用性发展迅速，尽量缩短双方安全风险管控措施的管理执行适应时间，保障第一位的作业安全。

2.6 质量管理

业主方应细化现场质量监督工作职责，发挥监理方专业能力，组织监理方参与周例会和联合检查，通过监理方周报、月报，了解质量进度及问题现场执行隐蔽工程举牌验收三方确认制度。对关键工程控制点，应选用合规的第三方全程参与并周期把控，强制性确保承包方接合业主方管理体系，形成良好可控的管理界面。具体上可通过每月组织月度质量考核，评分结果进行通报等方式进行，单反发现质量问题可及时开具QHSE 罚款通知单对承包商行为进行约束，并通过辅以质量日报/ 周报等方式及时反映质量进度及问题，压缩双方管理适应时间周期，提升合作共建的整体建设质量意识。

2.7 档案管理

业主方应组织总包单位、监理单位学习《建设工程文件归档整理规范》，编制工程项目档案管理制度，建设过程中组织参建各方进行资料核查，提出整改问题，跟踪整改落实，完善档案管理。对项目工程设计文件、施工过程记录、内控资料、交工技术文件等各类文件分类分册归档，保证施工过程资料的真实性、完整性、同步性及可追溯性，实现文件管理上的双方顺利对接，为整体作业管理合规性与作业记录可追溯性提供条件，为承包商长期合作的高适应性管理界面构建提供良好抓手。

3 结语

为解决承包商管理在接入业主方管理体系时产生的作业管理界面高复杂性的问题，笔者基于所在的海洋石油工程项目的承包商全过程管理实践经验，立足于面向项目建设中各作业环节管理的难点和重点为突破点，从全周期管理的各个环节出发，综合打造良好的作业管理界面的适用性发展体系；以持续强化承包商管理力度为核心，具体给出了承包商及业主方管理态势不同造成的管理情势复杂化的解决方面；从全工程建设项目作业周期为大的着眼点，将承包商管理作为最薄弱的管理环节抓实，立足于双方交互管理界面中的复杂点的剖析给出了基本的解决方案。当然，以上分析和研究方案的效果，仍需在相关工程管理实践中进一步验证、完善，并期待有关的管理学理论在此实践中得到进一步的发展和突破。