文/ 王兴斌

数智化是当今社会发展大势。国务院发布的“‘十四五’”数字经济发展规划提出了，加快企业数字化转型升级、全面深化重点产业数字化转型、推动产业园区和产业集群数字化转型和培育转型支撑服务生态等系列举措。党的二十大报告提出，要打造“网络中国”和“数字中国”，“加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。”国资委提出了“推进管理“数智化”升级，加快建设世界一流企业”规划。国务院国资委副主任翁杰明表示，各中央企业和地方国有重点企业要着力推动企业管理的数字化、智能化升级，更好发挥为业务赋能、促进管理变革、实现价值提升、提高运营效率等重要作用，打造数字化、智能化驱动管理提升的新引擎。此外，国内数智化发展的软硬件条件持续完善。可以说，当前国有企业进入了数智化发展的快车道。但是“大干快上”的大环境中，也存在诸多隐忧，基层国有企业尤为明显。那么，基层国有企业如何赶上这波数字化和智能化的浪潮，真正为自身赋能？这需要我们强化问题导向，强化价值思考，从基层国有企业的所思所想所盼入手。

找准病根，透视基层国有企业数智化面临的困境

基层国有企业信息化的工作其实与很多社会问题一样，同样面临着婆婆与媳妇、理论与实践、理想与现实等诸多的问题。

（一）老生常谈的婆媳问题——集团统筹管理与基层业务需求的背离。在中国传统社会中，婆媳关系被誉为最难处理的关系。对照来看，企业尤其是国有企业的上下级管控同样如此。上级机构通过股权投资、组织机构、人事任命、决策授权等多种方面是显而易见的。很显然，当前的数字化和智能化发展，对于集团层级的公司而言，强化管控是最为重要的初衷之一。毋庸讳言，集团管控与基层业务的需求之间一直存在天然偏差。集团管控需要兼顾工作效率、风险防控、大数据提取和统筹协调等多重需求。基层业务更多追求业务便利化。而数智化的发起端基本在基层，大量的基础工作也在基层。因此，推进数智化发展，集团层面和基层在获得感上是存在差距的。集团层面能够直接获得更多的数智化发展好处。基层则由于权限限制以及承担相当多的数据录入等基础性工作，获得感存在一定落差。而且在系统开发之初的不成熟以及持续的迭代升级，往往会进一步加大基层工作量。多重因素作用下，基层对于推进数智化的主动性和积极性相对不足，有时存在为了数智化而数智化的情况。

（二）无处不在的理论与实践矛盾——自主建设和管控的冲动与成本投入的矛盾。在理论层面，我们都知道“创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念”是具有普遍的指导价值和意义的，人类社会要实现长远发展必须建设人类命运共同体。但是进入现实，每个人的认知是不同的，国家与国家之间也因为领导人多个方面的因素存在差异。所以必然会出现“前途是光明的，道路是曲折的”结果，数字化智能化要开花结果也面临着理论和现实的矛盾。正如上汽董事长陈虹所言：智能汽车解决方案就像是一台汽车的“灵魂”，如果这个“灵魂”掌握在华为手里，那么留给上汽的就只剩下“躯体”了。实际上，核心技术必须掌握在自己手里是大多数企业的真实想法。系统的知识产权、所有权必须是归自己所有，否则自身的商业模式、业务链运作方式等核心竞争力就有可能被信息化建设企业推广到其他企业。这种想法带来的结果必然是自主建设管控。与之相对应的必然是非标准化设计、自主采购信息化软硬件设备以及相应的信息化建设和运维队伍等高额投入。考虑到技术的迭代升级和网络安全等诸多因素，相关的投入将更加庞大。但是对于多数基层国有企业而言，其自身的业务量、收入利润等并不足以支持其进行这样大规模的投入。最终结果的就是削足适履或者负担过大。

（三）世界那么大的理想与难以言说的身不由己——国有企业的用工制度在某种程度上限制了数智化的推广。截至目前，国内优秀的互联网企业和数字化企业仍然以民营性质为主。这在某种程度上反映了数字化和网络化的前沿性，必然要求员工的创造性和工作强度非常高。民营企业相对灵活的用工制度为激发员工创造性、推动员工主动方面具有一定优势。相对而言，国有企业尤其是成立时间比较长的国有企业，在人才引进、选拔使用以及薪酬分配等方面相对固化。这在某种程度上限制了国有企业引进数智化人才的可能性，导致人才队伍无法与数智化飞速发展、快速迭代的需求相适应。不能对标华为、腾讯、阿里的高薪和内卷，要实现弯道超车和换到超车谈何容易。

找准定位：破解基层国有企业数智化发展困境的思路

面对管得严、想法多、实力欠缺的现实，如何破局就显得很重要。毕竟事情总有推进。这就要求我们要清楚地知道自己想要什么，能够做什么。也就是要找准定位，抓住主要矛盾和核心问题。唯有如此才能真正为基层发展赋能。具体而言，要聚焦四个着力点。

眼睛向下——聚焦服务基层价值需求。基层是否需要数智化，这是一个问题。有些业务确实需要数智化的支持，例如大型项目现场监控、手持终端录入信息等，极大的降低人力成本、提高了工作效率、强化了工作准确性。有些业务则未必需要信息化支持，或者说目前的条件难以实现数字化和智能化。因此，要将数智化向基层延伸，必须强化数智化的乙方思维，摒弃高高在上的高大上想法，充分考虑基层数字化和智能化的需求，推出更多接地气的服务措施，让基层业务单位和业务人员更加愿意使用。要加大数字化和信息化宣传大力，加强业务交流，强化典型案例推送，让其主动寻找数字化和智能化的需求点。从要我数智化到我要数智化转变。

突出重点——聚焦服务基层效率提升。对于基层而言，很多时候效率的需求大于风险管控的需求和大数据提取的需求。因为基层处于第一线，业务量相对较小，多数情况下依靠业务人员经验就能够有效应对。尤其是在人员的技术能力、技术水准事关其薪酬待遇、发展前景。因此，可能个别人在内心是抵制数字化和智能化的。标准化的设计、知识的充分提炼和共享，一定程度上会对专业技术人员薪酬待遇的冲击。在这种情况下，如果信息化的推广不能够进一步辅助基层业务人员提升效率，那么必然会被“嫌弃”，甚至留下“乱花钱，作用不大”的坏印象。因此，推动基层业务数智化，必须要将提升工作效率放在极其重要的位置。

找到痛点——聚焦自主安全可控需求。国有企业大多处于对国计民生有着重要影响的行业。系统及相关数据的自主安全可控居于非常重要的位置。因此，对于国有企业建设而言，无论是基层还是集团层面，推进数智化发展必须将自主安全可控放优先级放在重要的位置，并承担相应的成本。这种风险和需求可能会让相当一部分企业对数字化和智能化谈虎色变。“数字化和信息化很好，但是风险太大了”，可能是相当一部分基层国有企业放慢脚步的原因。毕竟不是所有的人都愿意承担失泄密责任的风险。

找到痒点——聚焦成本可控的需求。国有企业不是国家机关，在承担党和国家赋予的责任和义务的同时，必须时刻考虑国有资本的保值增值。聚焦现实，如果数字化和智能化的成本都需要基层负担，那反对的声音绝对会此起彼伏不绝于耳。即使承担一半，相当一部分企业也会咬牙。因此成本控制必须给予充分考虑。要在满足业务、安全等需求的同时，强化成本管控。要切实找到均衡点，否则推进过程必然困难重重。

勇于探索：推动基层国有企业数智化发展的建议措施

数字化和智能化是大国对决的最前沿。美国对我国的高科技产业的封锁和围堵无所不用其极。所以推动数智化，不仅仅是中央的决策和上级的要求，更是国有企业应尽的义务和责任，是新时代担当作为精神的充分体现，必须勇于探索、积极实践，在实践中蹚出一条康庄大道。

坚持可持续发展原则，大力发展功能齐全、高度集成、接口开放的集团和行业信息化系统和平台。集团层面乃至行业层面进行顶层设计，是确保数智化可持续发展的必然道路。而为了支持基层的业务需求，开放接口则是解决基层自建系统负担的有效路径。只有统一和开放的基础设施建设，才能满足管理需求的同时更加广泛兼顾基层的多样化需求，提高数智化服务基层的价值创造，增强基层拥抱数智化的主动性和积极性。

坚持安全服务原则，努力建设灵活高效、服务优质、安全可靠的数智化支持队伍。开放接口、多样化需求的结果必然是系统风险的成倍提升和投入的大幅增加。尤其是在当前建设互联共享大生态的环境下，外部服务商和供应商的接入更是让系统面临极大的外部威胁。再考虑到国有企业的特殊性，安全服务必须给予高度重视。这种安全有赖于先进技术、保密措施等多种保障，但最基本的是建设一支灵活高效、服务优质、安全可靠的数智化支持队伍。通过灵活的薪酬管理机制、安全的风险防控体系，组建国字号信息化建设专业人才队伍，为国有企业数智化发展提供有力支持。

坚持共享服务原则，着力降低基层数智化发展的成本投入。要保证基层信息化的推广和应用，除了高效服务基层，就是为基层节约成本。少而美、不增加基层负担的数智化才是基层的期盼。要达到这一点，必须坚持共享服务。通过充分借鉴和吸取众家之长，提供基础统一、服务多样的信息化系统和平台，为迭代升级提供有力支持的同时，有效减低基层投入。