康树兴 黄靖

国企从宏观和微观层面把控投资项目风险，加强对公司章程和投资协议的严格审查，积极参与项目调研，通过这些对策，能够更好地把握投资项目，提高决策质量，降低风险，实现可持续发展。

一、主要问题与困惑

（一）难于掌握投资项目的风险

国企投资项目的风险主要是高估收购资产的价值和收购披露出现的问题。然而，收购成功后所有损失不会由资产收购者承担，而是由原股东承担。比如，某国企单位为了响应省市区一体化合作要求，花费两年时间与被投资方进行交流，经董事会会议审议后，双方达成一致意见，同意认定投资项目评估使用收益法来完成。但收益法很容易导致企业估值超出实际值。为解决这一问题，监事在国企董事会会议提出，与被收购方签订业绩承诺合同，同时建立完善的补偿机制。董事会中只有很少一部分成员对这一建议表示认可，大多数人员都认为被收购方不会同意这一提议，因此该建议被否定。通过深入分析这一事件的细节，可以窥探到董事会对该意见认可但不采纳的原因，主要集中在以下两点：首先是此时面临的投资风险依旧是潜在风险，并未发生，且并非一定发生；其次是本次投资活动属于企业的年度级别重要活动，上层对本次投资的进度给予了高度重视，而此刻该项目已经临近结束，双方已经彻底结束谈判环节，再给出新的提议，确实难以落实。

（二）难于进行准确和恰当的专业判断

国企出资人对出资企业的管理包括两部分，分别为战略管理与非主业管理。在这一背景下，负面清单制度应运而生。该制度能够有效帮助国企限制投资风险概率，还能够降低风险对企业后续运营的影响。还需要注意的是，国企投资途径非常丰富，这导致单个国企同一时间可能在经营数个投资活动，而投资对象所处领域更是五花八门，即便企业有非常多的投资评估团队，也难以从专业角度对投资对象展开风险把控。另一方面，部分被投资企业为大型企业，主业并不被限制在某一个小领域，加上内部还有更深层次的专业划分，这又加强了评估难度。比如，大型金融企业的经营内容就有可能涵盖银行、期货、保险、财务、典当等内容，这就需要国企加强对投资审核的关注度。但即便国企已经投入非常大成本用于排查各个领域的经营风险，且会引进会计事务所与律师事务所等中介机构帮助调查，但受限于成本规划和市场竞争，已经对此类风险的控制力度较低，很多风险无法及时发现，即便已经发现，也很难真正提出有操作性的防控建议和预案。

（三）难于对投资项目实行有效的过程管控

谈判结束后，国企需要进行董事会会议决策，决策通过就会进入执行投资的环节。通过实际调研可以发现，投资过程是整个投资活动中非常重要的一环，其与项目成败存在直接联系。对于大多投资项目而言，其预期与评估结果都非常乐观，但也会在运行过程中发现实际情况与预期不符。这一现象大多发生在国企与民营企业合作的投资项目中。在与此类企业接触过程中不难发现，其派出的代表大多沟通协调能力差，且无法独自解决处理复杂问题，不能及时发现投资过程中的风险，面临大股东代理人侵权现象更是无能为力。这主要是因为很多国有企业公司章程流于形式，因此投资协议中的相关约定也得不到重视，缺少对自身权利保护条款的制定，从而出现董事会权力过大、董事会权责不明确现象。由此，大股东就可以实现关联交易，从而侵害利益相关者权益。很多企业巨额资金被长期占用也是因此而出现的。实际上，这种侵权很难通过维权来挽回，一旦出现，国企就需要承担损失，即便在承担过程中找到问题原因，也很难针对董事会来落实责任。

（四）难于对投资项目进行恰当的后评价

出资人想要强化自身对投资的管控能力或提高项目投资质量，就需要对已经完成的投资项目进行评价。这一过程中，出资人能够吸取经验教訓，从而在后续经营中提高自身管控水平。需要注意的是，这种项目后评价只能选择部分项目进行评价，且要选择具有代表性的项目才行。但实际上，很多国企的项目后评价对象集中在投资部门，这一方面与内控制度相悖，也无法满足不相容职务分离的需求。大多数情况下，企业投资部门只会选择效果较好的项目展开后评价，而直接忽视掉很多失败的项目。这会直接导致评价机制失去意义。

即便有一小部分投资部门针对于预期不符或失败项目进行评价，也不会将失败原因归结于企业或董事会，只会声称是外界环境巨变导致投资失败。除了这些，国企对失败项目的评价不及时，也会导致企业蒙受损失。在实践过程中，也会有很多国企后评价水平差，因可行性研究缺少签字背书，或相关岗位人员离职而导致管控不到位，后评价的警示作用名存实亡。

二、对策建议

（一）从宏观和微观两个层面把控投资项目风险

决策人员要深入了解每个阶段国家产业的发展方向，还要对自身企业发展战略烂熟于心，才能选择合适的投资项目。在投资过程中，还需要定期审查投资项目是否超出企业主业，是否与清单相符，是否会对企业财务状况产生负面影响，是否超出企业经营管理能力等。分析不能只从宏观角度来看，还需要深入各个部门，从微观层面展开分析，找到方向，统筹兼顾。比如，从宏观经济角度，对计划投资的项目热度进行分析，需要注意，若项目热度过高，会出现评估结果乐观，但实际结果不理想的情况；还需要判断产业是否受到管控，定价是否容易吸引相关部门调查，项目产品的定价方是市场还是政府，还是二者共同定价，还需要判断项目的市场化程度是否达标；最后，可以通过组建专业人才队伍，委托专业中介评估企业的技术能力、经营能力、盈利能力等，还需要评估企业商业模式是否符合市场竞争需求。通过上述这些判断，就能大大提高判断结果的可靠性。

（二）积极参与但不完全依赖于项目调研

在投资之前进行调研，能够帮助国企更加全面地认识被投资对象。但很多时候，被投资对象面对调研提供的信息会存在一定程度的删减，因此国企不能对所得信息尽信，需要进行二次甄别。比如某国企在收购某民营石化储运企业时，所需收购投资金额超过数十亿元，加上收购对象为民营企业股权，时任监事就将其视作重点监管对象，并亲自前往该石化储运企业进行调研。经调研，该企业的设备质量、运输线、管理水平等均与其提供的信息不符，且还有两个关键问题没有在提供的信息中澄清：首先是随着现代运输设备已经大型化，而该企业运输线路中很长一段路都无法满足大型运输设备的通行要求；其次是项目管网没有进行标准化改革，因此无法连接外部公网，油品无法出港，即便后续通过一定手段满足出港条件，也需要支付大量的成本。从中可以看出，民营被调研企业不会将这些关键问题告知投资方。除此类调研外，参与现场调研的工作人员还需要亲自前往生产经营部门、财务部门或其他部门进行走访调查、意见交换，以得知更加准确的调研结果。

（三）加强对公司章程和投資协议的把关审查

国企投资项目必须明确规定董事会的权利范围、需要履行的义务和需要承担的责任，避免大股东利用控制权侵害其他利益相关者权益，还需要在协议中约束关联交易，对其进行详细规定。除了要明确规定关联交易非关联化情形之外，还需要描述回避表决和一票否决权等要素内容。这主要是由于，一旦股东权利失衡，就会给国企带来巨大损失。比如某国有企业在给予非标识企业大量经济投资的情况下，仍存在占股比例较低的现象，最后另外几方股东合作，给该国企带来巨大经济损失。可以看出，企业投资部门必须先兵后礼，严格审查公司章程，科学制定投资协议，加强自身对事前风险的控制力度。

（四）着重从机制上过滤投资风险

由于不同企业的经营范围、运作方式和企业文化存在区别，因此投资决策程序也有较大差别，部分企业需要由投资方向被投资公司提交拟定好的项目计划材料，在审核通过后，才将其发放给掌握投资权管理者手中，最后由董事会进行终审。部分企业会在董事会终审环节之前施加额外环节，即决策委员会审议或总经理办公室审查等。这些方式一般都会在进入董事会终审环节之前就完成完整的沟通，因此一般都可以通过终审。但这两种决策流程也有好坏，部分学者认为，在投资部门汇报给掌握投资权领导后，应该由总经理办公室先进行讨论。这主要是因为，大多数企业由副总经理掌握投资权，且总经理也有其专业方向，并非万事通，而投资过程涉及内容十分复杂，包括法律、会计、金融、建设、经营、管理等，而在办公室内部召集各方人才进行会议决策，本质上是群策群力，这种智囊团式的把关能够大幅度降低项目风险。

三、管理路径

国企投资项目的有效管控是确保项目顺利实施和达到预期目标的关键。为了实现有效管控，国企可以采用以下管理路径。

（一）项目管理流程。建立完善的项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段。通过明确的流程和步骤，可以确保项目各项工作有序进行，项目风险得到及时管理和控制。

（二）项目计划和目标设定。制定明确的项目计划和目标，包括项目范围、时间、成本和质量等方面。通过设定清晰的目标，可以提高项目团队的工作效率和项目执行的可控性。

（三）风险管理。进行全面的风险评估和管理。识别潜在风险，制定相应的风险应对策略，并建立风险监控机制。定期评估和追踪项目风险，做好风险防范和应急准备工作。

（四）绩效评估和监控。设立科学的绩效评估指标体系，对项目进展和绩效进行定期监控和评估。通过绩效评估，及时发现和解决项目中的问题，并采取相应措施进行调整和优化。

（五）沟通和协作。加强项目团队之间的沟通和协作，确保信息的畅通和交流。建立有效的沟通渠道，促进团队成员之间的协同工作，以提高项目的整体协调性和合作效率。

（六）经验总结。及时总结项目的经验教训，形成项目管理的知识库。通过学习和借鉴过去项目的经验，可以提高项目管控的水平和能力，避免重复犯错，不断提升项目管理的效能和质量。

四、未来展望

国企投资项目的有效管控是实现项目成功的关键要素之一。为了实现投资项目的顺利进行和取得预期效益，国企需要不断适应和应对未来的趋势。

首先，国企将更加注重风险管理。在未来，投资项目的风险将更加复杂和多元化。因此，国企需要加强对风险的识别、评估和应对能力。不仅要关注项目运行期间的风险，还要重视项目前期的风险识别和评估。通过建立健全的风险管理机制，国企能够在项目周期内及时应对各种风险，并做出相应的调整和决策。

其次，国企将更加注重项目创新。随着科技的不断进步和市场的不断变化，传统的项目管理模式已经无法满足国企的需求。国企需要鼓励和培育创新意识，推动项目管理方式的变革。例如，引入新的科技手段来提高项目管理的效率和精确度，更加注重项目的敏捷性和可持续发展性。

此外，国企将更加注重项目合作和合理配置资源。未来的投资项目往往需要不同单位的协作和资源共享。国企需要建立起良好的合作伙伴关系，共同打造项目生态圈。在项目前期，国企应该积极主动地与相关利益方进行沟通和合作，协商项目的利益分配和风险分担。在项目运行期间，国企需要合理配置资源，确保项目的高效运行和协同工作。

最后，国企将更加注重项目执行效果的监控和评估。项目执行效果的监控和评估对于国企来说至关重要。通过及时、准确地监测项目的运行情况，国企能够及时发现和解决问题，确保项目按照预期目标顺利推进。同时，国企还需要进行绩效评估，评估项目的投资回报和绩效指标，为未来项目决策提供参考依据。

国企投资项目有效管控的趋势展望是注重风险管理、项目创新、项目合作、资源配置、项目执行效果的监控和评估。只有国企充分把握未来的趋势，不断完善和创新管理方式，才能够在激烈的市场竞争中取得成功。

结语：

在面对复杂多变的投资项目时，国企需要高度关注投资项目的风险，并从宏观和微观层面把握投资方向，管好大局。同时，难以进行准确和恰当的专业判断的问题也需要引起足够重视。为了有效降低投资风险，国企需要加强项目前期调研，从根本上识别风险点，客观评估项目的可行性，尽量避免高估和信息失真的情况。此外，加强对公司章程和投资协议的把关审查以及着重从机制上过滤投资风险也是关键步骤。建立健全投资决策机制，加强内部沟通和协作，也是确保投资决策准确性和风险可控性的重要环节。通过不断完善投资决策流程和加强风险管控能力，国企能够更加有效地参与投资项目，并实现可持续发展。只有在充分审视风险、加强专业判断和建立健全机制的同时，国企才能在投资决策过程中把握风险，实现项目的成功与稳定发展。