潘 姝

（北京中联信诚企业管理服务有限公司，北京 100073）

随着我国综合国力的增强以及在“一带一路”等政策支持下，越来越多中资企业走出国门，承揽海外工程项目。在国际经济持续低迷的背景下，海外工程项目因其具有难度高、工期长、工作范围广等特点，在执行过程中面临诸多风险。许多项目因未深入了解当地标准规范、采购行情、施工环境、财税政策等产生额外费用支出、工期拖期等情况，或套用国内传统工程管理模式，而忽略当地政治、经济等政策对项目的冲击，未能充分预估风险，导致企业产生严重经济损失。

为确保海外工程项目的顺利实施，项目管理团队应清楚研判项目执行所面临的不同层面风险，树立良好的风险管理意识，统筹做好风险预警及管控，及时采取有效应对措施。

一、某海外电站项目概况

某海外新建350MW电站项目，工作范围包括锅炉、汽轮机、发电机主机以及电站系统附属设施设计、设备供货、运输、土建、安装施工、调试和移交。受各类不可抗力因素影响，该项目存在工期拖期。

二、海外工程项目执行面临的风险

（一）项目外部风险

海外工程项目受所在国政策影响，在执行过程中面临众多外部风险。例如，一国政治环境稳定性、所在国不同层面法律法规、采购行情、汇率波动等，都会对项目执行产生影响。再如，项目团队未对风险因素进行准确研判及防范，也会使项目执行处于被动。

（二）项目内部风险

除上述外部风险，因海外工程项目普遍工期较长，参与人员多，涉及各系统工艺复杂，也使项目在执行过程中面临一系列内部风险。

一是技术风险。受所在国标准规范及设计理念差异影响，尤其在传统亚非拉市场以外国家，国内设计普遍需要当地转化团队依照美标、欧标或当地惯例进行二次转化后方可提交设计成品。在设备方面，以该电站为例，我国出口到当地的设备不仅需进行欧盟国家CE认证，还需要满足所在国AAA认证标准，这不但会导致费用增加而且消耗工期。与国内相比，国外在设计方案、原材料用量及设备选型等方面标准较高，由此也会导致其他费用成本上涨。

二是人员风险。国内派员受签证、当地劳动法规、HSE等方面因素制约，对人员需求量较大的总包工程项目如无法保障用人需求，特别是关键技术岗位如发生人员无法到岗或高峰期施工人员短缺，都会对进度产生很大影响。

三是采购风险。受所在国经济发展水平影响，一些在国内轻易采购到的材料、机具，受当地制造水平制约或标准差异，出现成本价格过高或不易进行后续维护、提供备件服务等情况。受近两年国际经济变化，钢材、铜等原材料及海运价格并不稳定且设计文件审批周期长，导致承包商错过最优采购期，这些都会对设备到货、项目成本及工期产生影响。

四是资金风险。受诸多因素影响，全球经济下行压力持续加大。业主方资金链断裂，未能及时确认工作量，项目拖期，收款不及时；同时各类成本费用上涨，分包合同中又都有固定付款节点，收入不及时而支出只增不减等也会对项目成本产生一定影响。此外，受外部环境影响，原材料、运输、机票等各类费用上涨，由此产生的额外支出也将给项目带来较大资金压力。

三、项目风险控制及管理应对措施

（一）风险控制

结合海外工程项目特点，项目执行过程甚至在早期投标阶段难免遇到不确定因素，项目团队在组建初期应树立良好的风险防控意识。充分认识到与国内项目相比，海外工程项目的特殊性、复杂性、长期性及各种不确定性。除尽量选择与我国建立良好外交关系的国家，规避政局不稳带来的政治风险外，应针对不同国别，提前了解当地经济、法律法规、习俗、标准规范、材料资源、用工、海关、安全、防疫等方面的政策行情。同时，尽量选择有海外项目执行经验的团队成员，通过主动向承揽过同一所在国项目的兄弟单位学习，借助使馆、协会等途径，通过尽职调查、针对性的现场踏勘等工作熟悉当地施工环境及市场行情，对一些常规风险问题进行防范和规避，制定可行的进度计划。

（二）风险管理及应对

在风险应对方面，充分考虑海外项目执行特点及国际形势对项目执行可能产生的影响，组建合格项目管理团队，明确分工，在以下方面做好应对准备，努力将风险降到最低，确保项目的顺利完工。

1.人员管理

在用人方面，项目初期应根据工期计划提早部署，轮班作业，对于关键岗位如核心机组提早安排备用人选；对于现场施工人员，结合工期与施工方商定合理派员计划，事先将按期足额发放人员工资等作为约束条款写入合同，保障用人需求及正常施工进度。坚持深耕所在地市场、实现属地化管理的策略，在遵守当地劳工政策的前提下，根据项目需求适当雇佣当地员工并充分发挥其在交流沟通方面的优势处理相关问题。同时，在项目实施的过程中积极培养精通外语、技术、商务、法律等的复合型人才，以此提升项目管理效率。

2.技术管理

合同条款中应对技术标准予以重点明确，避免因关键参数无法确定而导致设计审批延误或影响后续设备生产进度。合同签订前应尽可能获取详尽资料数据，充分了解业主提出的技术标准，同时与业主保持畅通、有效的沟通，避免在设备采购阶段出现因设计变更影响生产周期，产生额外成本。

3.分包商管理

应尽量选用具有长期合作经验、经营状况稳定且履约能力强的分包商，明确合同工作范围，同时对参数、原材料、进度、付款方式、质保服务等关键要素制定清晰的合同条款，完善分包合同管理机制；通过定期例会、进度管理、往来纪要等方式保持沟通渠道畅通，及时发现、解决执行过程中出现的问题，确保正常工期进度；引入第三方监造机构，强化生产过程管理。例如，在电站项目建设中，对锅炉、汽机等关键设备分包商在重要节点均有专工或业主技术人员到场监造，对问题能做到及时发现并解决，确保全过程质量管理。履约良好的分包商可入选合格供应商名单，为未来其他项目执行提供选择。

4.成本及进度管理

根据工程量单等依照合同条件及时收款，合理规划项目支出。前期签署分包合同时，在确保工程质量及进度前提下，尽量争取有利付款条件或选择信用证、汇票等远期结算，做好现金流管理及费用控制，避免出现垫资。如收支币种不同，应规避汇率影响，在合同履约前提下，适时结汇、付款。积极推动属地化管理，在确保用人质量及合规基础上，雇佣当地雇员，降低派员成本。优化设备选型，合理安排发运，选择中欧班列等适当运输方式降低运输成本。

在进度方面，根据工期制定设计、采购及施工计划。结合项目进展情况，对出现的偏差及时确认及调整，避免因过分强调某一参数或某单一环节的成本控制而忽略对工期的整体把控。

5.风险转移

根据项目情况选择国家保险公司投保政治险，选择商业保险公司投保意外险、工程险等实现风险合理转移，做到有效执行项目。

6.索赔管理

受外部环境影响，结合海外项目的特点，多数项目不可避免地出现窝工、延迟、滞留等现象。依照合同不可抗力定义及索赔条款，做好官方公告、往来纪要、变更协议等存档，建立索赔工作台账，为后期索赔、争取工期延期等提供证据支撑，降低项目损失。

四、结语

风险管理贯穿于整个项目周期，在当前复杂的国际形势下，应建立完备的项目管理体系，统筹做好项目过程化管理。同时，提高风险识别及预警意识，建立风险监控系统，及时采取各项防范措施。此外，项目执行也是承包商不断完善和提升的过程，通过不断提高企业自身的管理水平，降低风险发生概率，按时交付工程，为日后承揽更多海外项目夯实基础。