龚丽琴

（法标认证服务（成都）有限公司上海分公司，上海 200235）

目前，市场竞争环境严峻，企业要提高竞争力，就必须抓住市场，拓展业务。企业对市场的把控离不开内部管理的支撑，只有高效的内部管理才能使企业在市场上超越竞争对手，创造竞争优势。然而，目前很多企业的管理模式大部分以满足相关标准为主，没有从实现用户价值的角度识别及改进业务流程，内部管理还在为体系“两张皮”现象如何解决以及如何才能实现全面质量管理的价值以及管理体系如何体现效率而困扰。这种困扰往往是由于企业的业务流程没有真正融入到质量管理体系当中，或其业务流程与企业实际的业务不相匹配而成。文章将从业务与体系分离的弊端及业务、流程、体系之间的关系展开分析，描述它们之间的关系以及如何建立基于流程的管理体系的实践，探索能够为企业带来真正高效及有价值的管理体系的方法。

1 现有企业质量管理体系建设中的常见现象

1.1 体系的建立过程缺少企业业务需求

企业自建立体系起，就一直存在“两张皮”现象，常见于体系建设目的为获得证书，程序文件的编制以满足相关标准的要求为主。虽然质量手册中画出了各过程关联图，但仅仅是企业的产品和服务的大致描述，非常宽泛，与企业特定的场景和复杂的业务模式相比管理颗粒度过粗，无法起到体现用户价值和提升管理效率的作用。同时，体系的策划和维护往往由体系工作者主导，在推动各业务职能领域人员深度参与过程中容易存在权限和力度不够的部门墙障碍。

1.2 体系监控仅在操作层面，无法得到领导层支持

体系的维护和监控主要以各种体系审核和过程审核为主，而通过审核发现的不符合大部分都停留在管理的操作层面，比如未按作业指导书进行操作、未按流程展开工作等。时间一长，容易给领导层产生体系做得不好的原因都来自于员工的不执行。一旦体系的监控无法上层发现问题，如从流程不合理、策划不科学、过程不稳定等，那么企业将很容易失去管理体系真正的改进机会，同时也容易失去领导层的关注度。当然这与体系监督的策划和人员的能力也有很大关联。

1.3 体系和流程分属不同部门或人员负责

质量体系管理一般划分到质量管理部门，体系管理基于标准，流程管理一般划分到如战略管理、经营企划等部门，流程管理基于业务。这样划分的原因也是因为体系工作者更熟悉标准，而流程工作者更熟悉业务。此时流程/过程拥有者的角色诞生了，尽管这个角色目前还比较陌生，或者有形而上的问题，但其实这个角色已经在所有高效的流程企业承担重要位置。流程拥有者不仅承担了流程的设计还需确保流程被尽可能执行，同时还需要具备强大的号召力，在有力的推动下，流程才能日趋完善。

2 基于流程的管理体系的概述

2.1 流程

在质量管理中，Process习惯于称为“过程”。过程也罢，流程也罢，都是具有：外部的输入、一组活动和预期的结果三个部分组成，从而形成由外部供方提供的输入信息、资源等，通过组织自身所构成的活动展开努力，最终形成实现和达到组织自身和/或顾客的某一目的、目标的预期结果。流程服务于业务，不服务于标准。从管理和价值创造的角度，流程有3种类型：核心流程，即客户将为之付费得工作；保障流程，支持核心流程；管理流程，确保工作按时完成（见表1）。

表1 流程分类

2.2 流程管理

强调业务过程的端到端管理，关注流程之间的接口。比如设计流程通常是从需求产生的起点分析到需求满足的终点。端到端流程颠覆了以往员工按职能工作的方式，让整个团队了解整个流程，清楚其工作哪些是在增值。流程管理就是对整个业务流程进行规划、诊断、设计、评价和优化。

2.3 基于流程的管理体系

一种组织管理方法，强调从流程的角度融合质量管理标准的要求进行体系建设，这样的质量管理体系，更有助于提高产品和服务质量、提高业务效率、增进客户信任和满意度及增加企业的竞争力。

3 基于流程的管理体系的建设原则和方法的探索

3.1 基于流程的管理体系建设的原则

基于流程的管理体系建设首先需要确认指导原则和思想，而后才有方法论。流程是服务于业务的，业务因客户而生，而业务又是通过一个个流程支撑而来。企业只有根据实际需要和管理的具体情况进行不断调整和实施，才能使得企业的管理体系更加规范、高效和具有可持续性。

以顾客为导向：所有和客户相关的业务流，都是从关注顾客需求开始到满足顾客的需求和期望结束，只有通过对客户需求深入分析和了解，制定和完善流程，获得顾客满意才能为企业带来价值。

流程导向：以流程为核心，而非部门或职能为核心，企业通过设立和优化流程合理组织资源将各个端到端的流程打通，才能避免重复操作和信息传递的多余环节，实现流程的高效运行。

持续改进：通过流程管理的不断实施和优化，通过持续改进保持和提高流程的效率和质量水平。

3.2 基于流程的管理体系建设的方法

基于流程的管理体系建设可分为如下步骤： 流程规划、流程设计、流程的实施与评估、流程优化（见图1）。

图1 流程管理体系建立的步骤

流程规划阶段企业从客户开始到客户结束去梳理和识别业务所对应的一系列流程，期间了解各业务部门的痛点、需求。流程设计重点明确流程目的，流程中的活动和角色及绘制流程图用于实施。流程的实施和评估主要是在实施过程检测流程的可用性、有效性、效率等。流程改进即不断完善现有流程，消除流程中的缺陷以提高工作效率和质量。

4 基于流程的管理体系的案例分析

基于流程的管理体系和基于标准的管理体系是具有极大差异的，以产品放行过程为例，标准对于产品交付的要求主要是产品需经过检验合格方可放行以及就让步放行等方面的管控要求，并没有充分考虑到业务流程的具体要求和呈现出该流程特定的逻辑，如该产品放行还可能还涉及到出入库管理、物流管理、财务账卡管控等多个管控要求。同时各业务流程总会存在一些问题最易影响效率，如出入库流程，交付环节出现质量和进度的冲突处理流程等。故只有真正从实现客户价值的角度出发，充分考虑业务流程的逻辑和需求，才能保障建立的体系具备保障对应流程的质量和效率的能力。

基于流程的管理体系需要经过不断地改进，尤其是在复杂的业务环境下，如某企业近期新增汽车行业相关业务，但内部没有进行业务流程的分析和改进，比如当客户端产生投诉时，仍按以往问题处理模式：反馈问题、原因分析、措施制定、措施验证。忽视了新业务板块客户对响应时间、原因分析逻辑性、行动方案确认方式均有着其独特的管理要求，导致原有流程模式无法满足客户端的诉求。企业在开展新的业务时，除了考虑技术、生产、价格等方面的满足条件，还需要考虑内部管理体系能否满足新业务的要求，如案例中提到的响应时间，企业需考虑是否与原有模式产生偏差，内部是否有相应的组织、资源、流程、人员能力等来满足客户端的特殊要求，相关的管理体系应如何进行优化调整。

基于流程的质量管理体系已在全球范围内推广，如大家所熟悉的优秀案例有：通用电气六西格玛、福特的流水线、苹果的敏捷开发、华为的IPD集成开发等，服务领域的优秀案例更是大众日常既可体会的效率提升感受，如银行业的开户、存款、理财等业务流程，航空业的物流、登机等业务流程，医疗业的入院体检、医疗服务等流程。这些优秀的案例都向大家展示了基于流程的体系建设和改进是企业管理的重要手段和竞争力。

通过以上案例可见，流程体系一体化建设，就是通过业务的视角将业务通过系统化的方式进行分级，分层以及端到端的整个流程体系。同时结合公司相关涉及的管理体系中要求，加以响应解读。通过对流程明确、沟通协作、创新思维和严格执行实现了效率的提升。

5 结束语

总之，不同企业其所处行业、业务、内外部环境、文化均不相同，因此其流程和管理体系无法简单进行复制粘贴。优秀的企业会基于流程管理的原则和方法，参考行业的优秀案例，并集合企业当前业务和经验的传承，按照不同的类别去细化每一个流程。质量管理体系也并不是体系工作者的体系，优秀的推动者同时也一定非常熟悉企业业务和相关标准。通过本篇基于流程的管理体系的探讨，管理体系不是照搬标准原文，它是建立在流程的框架之上的，只有这样的体系才可帮助企业建立高效、规范、简洁的管理机制，提高管理的质量与效益。