罗朝朝 刘 琳

（作者单位：湖南农业大学）

一、问题的提出

为促进国内经济稳步发展，按照2023 年国务院政府工作报告精神，政府部门放宽了市场准入条件，优化了营商环境，但个体工商户经营困难仍然较大。个体工商户作为市场主体的重要组成部分、经济社会中最活跃的因素，其在稳增长、促就业、惠民生等方面发挥着重要作用，解决个体工商户的困难对于我国的经济发展和社会稳定都至关重要。当前，社区线下小型生鲜超市个体工商户的生存及发展正面临电商团购和其他连锁超市的双重挤压，在此背景下，从供应链成本管理的角度帮助社区线下小型生鲜超市，分析其各个环节中存在的问题并提出解决方案显得尤其重要。2021 年国务院政府工作报告提出,鼓励小店商铺运用好“互联网+”，推进线上线下更广更深融合，发展新业态新模式。随着大众网购欲望增强、网购习惯逐步形成，社区线下小型生鲜超市的市场份额逐步被电商企业抢占，因此有效利用“互联网+”模式，将传统线下零售模式转变为“线上+线下”的新零售模式，是当前社区线下小型生鲜超市发展的新契机。2023 年中央一号文件提出，要全面推进县域商业体系建设，完善快递物流配送体系，建设县域集采集配中心，大力发展共同配送、即时零售等新模式。社区线下小型生鲜超市不仅要认识到新零售模式的重要性，也要认识到农超对接模式的优越性。农超对接模式的合理运用可以减少流通环节、提高流通效率、节约流通成本，优化农产品供应链体系。

个体经济是我国社会主义经济的重要组成部分，本研究对DZ 超市供应链体系中所存在的问题进行分析，提出解决办法，有助于小型超市在电商和连锁超市双重打击下发现新机遇，不仅可以为同类型小型超市提供借鉴模式，还可以为政府部门制定相关政策和促进个体工商户健康发展提出可行性建议，充实农超对接模式的供应链成本管理理论，为线下生鲜超市提供利用农超对接模式、新零售形式实现供应链成本管理的可行性框架，具有重要的现实意义。综上，社区线下小型生鲜超市应融合“发展‘互联网+’新零售模式”“利用农超对接减少农产品流通环节”“重点加强供应链成本管理以控制成本和提高顾客消费黏性”三者，以更好提升自身综合竞争实力，获取可持续竞争优势。

二、文献回顾

本文从新零售模式、农超对接模式和零售业供应链成本管理三个方面梳理了文献研究动态。消费者对于超市到家服务的依赖逐步增强，其在生鲜消费上有相当高的比例会转向线上下单、线下送货到家，物流行业的配送需求还在不断上升，因此配送能力较强的零售企业具备更多竞争优势[1]。生鲜产业以其难保存、长流通、高损耗的特点构成防御电商渗透的天然壁垒，因此生鲜品类应对电商冲击具有很强防御力。人们生活方式的转变拉动了线下消费者转至电商平台尝试线上服务，线上消费同时也可以转向线下服务，促进了用户线上线下的双向导流[2]。

农超对接是指农业生产者不经过中间商，直接将农产品销售给超市的一种销售模式，对于拓宽农产品销售渠道、提升销售效率具有重要意义[3]。农超对接模式中生产者与超市的对接可以通过农民合作社、强势企业、生产基地以及供销社进行[4]。当前农超对接的契合问题主要在于生产者质量管理意识不强、各主体利益分配机制不完善和农超对接门槛过高。有学者提出要完善农产品质量控制体系、改革利益分配与调节机制、加强政策引导和规范机制建设的创新策略，为促进农超对接的契合提供多方位保障[3]。

供应链视角下的成本管理是对供应链中的采购环节、生产环节、储存环节和销售环节之间信息流、资金流和物流等进行协同管理从而降低成本的方法。有学者以大数据技术为依托对供应链成本管理提出优化建议，从人才队伍、信息平台、绩效评价三个方面提出管理的保障措施[5]。也有学者以亚马逊为例，分析其通过与上游销售商建立战略合作伙伴关系，提高库存管理效率、配送规模化、渠道多元化三种供应链成本控制方式，从而降低商品零售型企业的供应链成本[6]。

学术界关于新零售模式、农超对接和供应链成本管理的基础理论研究较多。然而，现有文献对利用农超对接模式、新零售形式实现供应链成本管理的研究较少，研究对象也大多是电商和线下大型连锁超市，对社区线下小型生鲜超市的研究较少。社区线下小型生鲜超市在激烈的市场竞争环境下，由于缺乏供应链成本管理思维，难以与大型电商企业等竞争对手相抗衡。由此，本文以某地级市社区小型生鲜超市——DZ 超市为例，探讨融合发展新零售模式和农超对接模式，加强供应链成本管理的可行性措施，以期为同类经济组织提升竞争力提供参考，同时丰富充实农超对接模式的供应链成本管理理论。

三、社区线下小型生鲜超市SWOT 分析

DZ 超市是一家地级市生活社区小型生鲜超市，2021年设立，占地面积156 平方米，主要经营生鲜、卷烟、名酒、副食、日杂、百货等产品，以所在社区居民为主要服务对象。小区入住率达85%，常住居民超过1 000 户，周边交通便利。DZ 超市500 米范围之内，有三家同类小型超市；在2 000 米范围内有一家大型生鲜超市。通过对DZ 超市开展实地调研，与经营者进行半结构式访谈，向社区消费者发放关于消费偏好和消费能力的调查问卷，收集到较丰富的一手资料，为进一步开展SWOT 分析（如表1 所示），确立合理竞争战略，重点探讨供应链成本管理问题提供了现实分析依据。

表1 DZ 超市SWOT 分析表

市场环境的改变，不仅给整个行业带来机遇，同时也给DZ 超市带来了新的机会，主要表现在以下几个方面:一是有利的地理位置增加了消费黏性。出于便利角度考虑，消费者通常会选择就近或线上购买生鲜产品。DZ 超市位于小区进出口处，能更好地为社区居民日常与突发需求提供便利服务。二是受健康饮食方式的影响，社区居民对于生态理念的重视程度显著增加，更加愿意选择在家就餐，也更加追求原生态的生鲜产品，超市存在进一步挖掘竞争优势的空间。三是消费者具有线上购物偏好。由于现代生活方式的改变，线上购物已经成为人们生活的重要部分，再加优质的线下配送服务更能扩大消费者群体。

外部环境变化也给DZ 超市带来了新的威胁，主要表现在以下几个方面：一是电商团购、大型连锁超市等零售企业大规模开发线上零售方式。DZ 超市作为一家社区传统小型生鲜超市，其采用单一的线下销售模式会面临竞争对手新零售销售模式的威胁，导致市场竞争进一步加剧。二是优秀电商实施成本领先战略，强化供应链成本管理体系，使DZ 超市面临巨大的成本竞争压力。盒马生鲜、兴盛优选等电商平台在上游与供应链厂商直接合作，在下游与消费者直接对接，通过自建物流搭建“中心仓-网格站-门店”三级物流体系，确保商品品质和配送时效，以其严格的供应链成本管理体系实现成本领先优势，挤占市场份额。三是第三方平台不仅是线上销售渠道，也是获客渠道。DZ 超市与应用第三方平台销售的超市相比较，必定面临顾客流失的现实竞争威胁，而且当未来接轨第三方平台销售时，还将面对支付较高销售费用的经营成本冲击。

在竞争激烈的市场环境中，DZ 超市应把握机会，积极应对外部竞争威胁，充分发挥自身优势，弥补自身劣势。DZ 超市与地理位置相邻的三家小型综合超市以及一家大型生鲜超市相比较，虽然具有综合商品品类较多、生鲜产品品质高、地理位置优越及服务便捷的优势，但也存在生鲜产品种类较少、经营成本较高、供应商不稳定等劣势，而且单一线下销售模式会流失偏好线上购物的消费者。随着消费者生活水平不断提高，超市经营生鲜品种较少、规模较小的现状已逐渐难以满足社区居民日趋多元化的健康生活需求。此外还存在内部经营成本较高、成本控制不力、没有从确立竞争优势视角开展全过程成本控制等问题。

综上分析，DZ 超市应确立以所在社区居民为主要服务对象，突显经营生鲜产品差异化优势的目标集聚战略。总体改进思路为：在成本控制方面应用供应链成本管理方法；在产品质量方面应用农超对接模式，向城郊农民合作社订购绿色、生态、有机生鲜产品；在销售方面进一步开发线上销售、线下配送的新零售模式。围绕成本控制、产品质量、服务配送三个方面，构建并达成差异化目标集聚战略的关键成功因素。由于DZ 超市的成本管理贯穿了上游生鲜产品采购成本、内部经营成本和下游新零售模式成本管理的全过程，因此本文着重探讨供应链成本管理的问题与对策。

四、社区线下小型生鲜超市供应链成本管理存在的问题

（一）供应商合作关系不稳定影响上游采购成本

DZ 超市采购成本较大的主要原因在于缺乏供应商管理，未与上游供应商建立长期稳定合作。DZ 超市采用传统采购模式，以中小型批发市场为中间媒介进行集中采购。虽然通过中间商可以高效率完成大量且多品种的集中采购，缩短超市自主挑选的时间，满足超市随时补货的需求，但是这种采购模式也使得超市对于源头供应商的选择、生鲜质量的把控以及采购成交价格的确立等具有很强的随机性、不确定性，从而导致产品质量的参差不齐以及采购成本较大的波动性。同时，中间商的存在延长了供应链环节，烦琐的交易环节和流转环节增加了超市的采购成本和生鲜的损耗费用，使得超市不能从源头上做好成本预算和把控，处于价格竞争的劣势方。而且当自然灾害等特殊情况出现时，市场上生鲜产品供不应求，超市会因为欠缺长期稳定的上游供应商企业，而导致其对于生鲜产品的需求量和品质要求难以得到保证，使超市的客源流失。

（二）内部管理不健全增加存货内部损耗成本

DZ 超市的存货管理不健全，缺乏专业的管理人员，对存货的储备管理和市场需求信息不敏感，直接影响了超市的盈利状况。生鲜产品作为一种极为特殊的农产品，具有消费周期短、保鲜难度大等特点，存货与销量的适配度对于超市的营业利润具有绝对影响。如果生鲜产品采购数量远大于销售数量时，会导致存货堆积，损耗成本增大；但采购数量小于销售数量时，又会使超市失去潜在的销售机会。DZ 超市既没有挖掘有别于其他超市的成本优势或差异化优势，又没有基于供应链上、下游供需关系来制定生鲜产品品类、数量、质量和促销方式等管理措施，其损耗成本必然难以合理控制。

（三）开发第三方平台获客渠道增加销售成本

第三方平台作为自主经营、自负盈亏的电子商务平台企业，已逐渐成为企业、商家、实体店的获客渠道。DZ 超市要实现“线上+线下”新零售模式，通常要借助第三方平台实现线下配送服务，同时需支付平台技术服务费和履约服务费，必然增加销售费用，超市利润减少。此外，第三方平台竞相提供线上销售“满减配送”大环境，也会影响生鲜超市的销售成本。所谓满减配送是一种先提价再减价的促销活动。满减设置既要考虑顾客点单的心理，又要符合超市所在商圈以及产品定位，还要确保利润空间。否则，满减的门槛过高，会导致客户凑满减的成本过高，让顾客丧失下单欲望。如果满减门槛过低，便无法刺激消费者购买更多的产品，无法达到商家提高客单的目的。

五、社区线下小型生鲜超市加强供应链成本管理的建议

（一）发展农超对接模式，控制采购成本

与上游供应商建立长期稳定的合作关系，对于DZ 超市的成本管控具有积极作用。DZ 超市可以选择地处城郊生产绿色、生态、有机生鲜产品的农民专业合作社，建立直采直销的农超对接模式，构建稳定的供应合作关系。城市近郊的直采直销农超对接模式，一方面可以减少流通环节，节约流通成本，降低超市的采购成本，拓展超市的利润空间；另一方面可以缩短生鲜产品的供货时长，保证产品鲜度，实现“现摘现卖，不隔夜”的销售模式，控制货源品质。若超市基于“价格+品质”的竞争优势，规范采购合同防止上游供应商哄抬物价，保证生鲜产品货源的数量和质量，更易吸引消费者，培养其消费习惯，提高消费黏性，为超市差异化优势奠定基础。

（二）适时控制生鲜存货，降低内部损耗成本

生鲜存货控制是指制定合理采购方案与采用积极营销手段，及时处理过剩生鲜产品，减少存货过剩而带来的损失。首先，要增强超市管理人员的适时控制存货管理意识，并根据社区消费者需求来制订合理的采购计划。超市可以利用互联网向社区消费群体开展关于绿色、生态和有机生鲜产品的消费方式和消费偏好的市场调查，鼓励他们采取线上下单的提前预订购买方式，再根据订单组织采购与配货，提高生鲜产品库存量和需求量之间的匹配程度，以此降低存货储存成本与损耗的可能性。其次，由于生鲜产品具有消费周期短、保存难度大的特点，超市可以在每日营业终了前，采取特价销售或者捆绑销售等营销手段及时处理存量较多的生鲜产品；此外，还可以在内部不同柜组间进行协作，将生鲜产品交由熟食柜进行初加工或精加工成预制菜品，减少生鲜产品的损耗成本。

（三）契合竞争战略开发双向物流体系，降低销售成本

DZ 超市可开发“自营+第三方”的双向物流体系，搭建线上和线下销售深度融合新零售模式，提供多种销售途径，促进用户线上线下双向导流。调研发现，DZ 超市所在社区的部分消费者对生鲜产品具有一定相似的健康消费属性价值观和行为准则，由此进一步确定采取目标集聚差异化战略。因此，应重视开发社群经济下的群体消费行为，并以此逐步创建未来的差异化竞争优势。自营微信购物小程序将超市与社区线上消费者对接，既能减少由于第三方平台介入而增加的销售佣金，从而降低销售成本，又能切实了解消费者购物需求，不断提高自身服务品质。DZ 超市还可以适度依托第三方物流体系，鼓励消费者进行提前预订，通过合理规划配送路线和配送订单，提高配送效率，满足配送需求，降低配送人力成本。