文/仝建成

零食折扣门店作为爆发式的新渠道，本质上是渠道价值链的重构。

传统渠道模式的链条是品牌商—经销商/分销商—零售商—消费者，厂家是起点，渠道链条层层加价，多次搬运，其中条码费、进场费、陈列费、堆头费等名目繁多的费用，最后都由消费者买单。

零售折扣店模式的链条是品牌商—零售中心仓—连锁店—消费者，实现了“经销零售一体化”，打通了消费者与品牌厂家最简链路，是供应链与物流的高效模式，内化了经销商环节。

商业只讲利益，厂家需要销量，谁能帮助品牌商把产品卖给消费者，谁就拥有话语权，在品牌商、经销商、零售商三者的博弈之中，真正的决定力量其实是消费者。现在一家头部零食连锁企业，门店月出货量可以达到5 亿元，而且每个月纯增量在6000 万—8000 万元。经销商如果体量大、渠道广、品类多，还可以应对零食折扣店的冲击，而渠道和品类单一的经销商，必将受到严重冲击。

零食量贩既是消费环境变化的产物，也是渠道变革带来的机会。大禹治水，疏而不堵，故大治。堵则溢，疏则顺，与其堵而抑之，不如疏而导之。

第一，品牌商与其被动应付，不如主动寻求与零食头部品牌合作。零食折扣店销量确实足够大，与其通过经销渠道走量，厂家不如直接统筹管理，针对零食店的“低毛利、高周转”模式，对产品进行容量、规格、包装的差异化改造，或者在众多品类中选择其他渠道卖得不多的产品，以区隔市场上通路渠道的产品。

第二，对于经销商来说，自己抵制，不见得竞争对手不会合作，尤其是水饮经销商（水饮已成为零食店的主要引流产品）。经销商通过包装规格做区隔的空间几乎没有，那么就要采取其他策略。一是品类组合，多品类会有利润结构的腾挪空间。二是产品结构划分。过度依赖一两个大单品的经销商需要做好产品的结构划分，如引流+利润+差异形象的产品组合。同时，要向品牌商申请费用，阶段性把价格打下来，保住销量，以产品结构挣利润，以渠道多元化分化风险，以多品类预留市场容量。