王 楠

贵州财经大学

一、绪论

（一）研究背景

随着经济与信息技术的不断发展，在新冠疫情对传统制造行业的冲击下，许多企业遭受到了重创，发展停滞不前甚至濒临倒闭，其中传统制造业受影响较为严重，我国作为制造大国，在2001 加入世贸组织，2009 年已经成为世界最大的货物出口国，2013 年成为了世界最大货物贸易国。如今，先是2018 年中美贸易战打响，出口贸易如履薄冰，再到2019 年新冠疫情来势汹汹，全球经济低迷，这更是对制造业的一记重创，在外国际形势不容乐观，以美方为首的北约组织以各种借口对中施压，在内制造行业竞争激烈，各品牌、各平台大打价格战，原材料价格却水涨船高，企业的利润空间不断被压缩。

在这种情形下，传统的成本核算方式已经过时，企业能否熬过漫长的寒冬期苦尽甘来，这无疑是对各企业管理者的一次大考，企业能否适应新环境运用新方法，更精确细致的进行成本管理对企业的存续显得尤为重要。

（二）研究意义

本文运用案例分析法，选取格力电器为案例，因为格力电器是我国家电制造业的领军企业之一，其管理模式对于其他企业具有很强的学习意义，且格力电器同时具备制造、销售、出口等业务，这些业务都是疫情下受影响较为严重的几个模块，因此对该企业的分析在当下的环境下显得更有意义。

引用价值链成本管理模式是对企业内部采购、制造、销售各环节成本核算的优化，也是对企业上下游产业链成本控制的升级，这是提升企业盈利能力的有效途径之一。

（三）文献综述

国内学者致力于对价值链的研究，不断升级该理论。吴占坤、赵英姝（2008）将价值链与作业成本法相结合探讨其对物流企业成本的影响，吴占坤、赵英姝指出价值链的各个环节在创造价值的同时也会产生损耗，进行价值链分析的第一步就是要找出基本的价值链，将其拆分成单独的价值单元，再比较各个价值单元的成本与效益。但赛君（2010）提出了EVA 导向下的全价值链成本管理的原则、实施程序和措施。以EVA 为导向进行成本分析，实现了成本观念的转变。刘莉、韦吉利、陈卫星、冷帆（2020）研究了价值链管理在降本增效中的应用，提出降低成本不应是企业管理的唯一目标，而是要围绕企业的竞争战略展开，强调各部门之间的配合保障信息的及时、准确性。单宇、周佳慧、张闯（2022）通过对大杨集团发展历程进行分析，从组织学习视角系统探索了OEM 企业如何打破全球价值链的低端锁定。发现OEM企业想要突破低端价值链锁定必须经过持续的学习从而达成OEM 企业与上游企业相互依赖的关系。朱秀梅、林晓玥（2022）对华为集团和美的集团的纵向案例分析，发现企业价值链重塑机制随着数字化、网络化、智能化三阶段演进而进化。揭露了数字化与价值链重塑的关系。

二、相关概述

（一）价值链理论

美国学者Michael E.Porter 首次提出了“价值链”这一概念，他指出企业的经营可以划分为生产、销售、运输等活动，这些活动构成了一条完整的价值链。价值链的每一个环节都能产生增值价值，如果每个环节都能发挥自身的价值，那么企业的整体价值就能得到很大程度的提升。

价值链包括内部价值链和外部价值链。内部价值链对标于企业的内部管理，致力于将企业生产制造等各个环节的成本降到最低，是最初的成本管理思想。而外部价值链是在内部价值链理念基础上的升级，企业将目光聚焦于外部，例如供应商、经销商等与企业价值具有紧密联系的关联方，其相较于内部价值链更具有战略意义。

（二）成本管理理论

企业生产经营过程中各项环节都需要进行成本的核算、分析、决策和控制，成本管理的对这些环节进行科学、系统管理的总称。企业在保证产品质量的前提下，把控生产经营的各个环节，以达到在质量相同的情况下成本保持最低，这对于企业提升生产效率和盈利能力具有重大意义。

随着时代的发展，企业对于成本的把控也愈发细致，从一开始的只关注当期费用而不考虑未来效益的狭隘的成本管理方式，到如今从成本预算到各部门落实相应指标继而各部门制定考核制度，这一系列的活动构成了完整的、系统的成本管理模式。

（三）基于价值链的成本管理理论

企业的各项运行环节是无法独立存在的，从原料的购买、设备的生产到最终的出售，这一系列活动就至少包含了供应商、制造商、销售方、消费者四方的参与，这四方关系共同创造价值并且彼此之间相互制约，因此可以将这一系列活动看成一个整体进行成本管理。在这种关系下，价值链的成本管理应运而生。

价值链的成本管理理论最早能追溯到上世纪八十年代。Johnson 和Kaplan 最先开始尝试基于价值链角度的成本管理研究。随着时代的发展，越来越多的学者开始了研究，也将价值链成本管理这一理论推向多元化，全面化。相较于传统的成本管理，价值链成本管理更加灵活，可以对各个环节进行干预也可以在生产过程中及时做出调整以应对变化的市场环境，从而降低企业经营的风险，提高盈利能力。

三、格力电器的成本管理现状

（一）公司简介

珠海格力电器股份有限公司成立于1991 年，1996年11 月在深交所挂牌上市。公司成立初期，主要依靠组装生产家用空调，现已发展成为多元化、科技型的全球工业制造集团，产业覆盖家用消费品和工业装备两大领域，产品远销160 多个国家和地区。

（二）格力电器内外部价值链成本管理分析

在研发环节，格力电器作为国内家电业的龙头企业之一，力求做到产品的多元化，迫切希望甩掉只做空调的标签，从产品更新迭代的速度和其率先完成芯片技术的革新的结果来看，格力电器无疑是取得了研发方面的成功。

在采购环节，格力电器不断向上游扩展其产业链，实现了电容、压缩机等材料的自我供应。除此之外，格力还有一套严格的供应商评估及淘汰体系，采用供应商组合的方式及每一种物料都有多家供应商，如此便规避了单一供应商采购的潜在风险，且提高了格力的议价能力，降低采购成本。

在制造环节，首先格力认为技术是降低成本的新途径，不断寻求技术的突破，不仅可以快速的抢占市场，也是降低成本的有效手段。家电制造的每个环节都可能涉及多项材料的运用，因此物料的管理至关重要，传统手工记录的方式不仅效率低且极易出错。格力在MES（Manufacturing Execution System）的基础上自主开发了信息化平台管理生产物料，通过MES 对各个物料进行电子编号，管理人员可以利用系统来查询物料信息，利用信息平台来完成对物料齐套的检查，该信息平台在30 分钟内能够完成对数百万项物料的检查，完成了对物料管控动态的闭环管理，极大的提高了管理效率的同时也降低了人工成本及信息错误导致的潜在成本。

在销售环节，格力的销售渠道采用线上与线下相结合的方式，线上通过淘宝、京东开设网店，线下则通过入驻卖场和开设销售专卖店、代理直营店等门店进行销售。格力还推动厂商股份合作制，格力负责全国范围内的广告和促销活动，而门店的装修则由各经销商负责，通过合作制极大的降低了格力电器的销售成本。

四、格力电器价值链成本管理存在的问题

（一）存货周转速度下降

随着企业管理体系的不断完善，企业对于成本的管理不仅仅局限于产品的生产成本，合理的库存管理也是降低成本的有效途径之一，堆积存货会产生大量的仓储费用，且会延长资金周转周期，增加企业的营运风险。因此，诸多企业开始探索“零库存”管理以提升盈利能力。

根据格力电器公布的2019 年至2021 年三年的财报来看，格力电器的存货周转率一直保持下降趋势，存货周转率的降低会对企业的变现能力产生负面影响，也关系到企业的短期偿债能力使格力面临资产减值的风险。

格力电器存货周转率表

（二）线上平台未得到发挥，外部后勤输出流未全面覆盖

早期的格力电器走大型经销商路线，与全国各地大型经销商合作，采用基于以及分销商来开发二、三级分销商或零售商的营销体制。

伴随各大电商平台的崛起，格力电器也面临了销售渠道的转型，但如何平衡线上平台和线下门店的利益一直是格力面临的一大难题，线上平台产品的价格受线下终端的限制，且格力电器与线下渠道的深度绑定，线上平台一直发展缓慢。线上平台“董明珠的店”于2019 年的销售量仅为19 亿元，仅占该年度总营业收入的9.5%。

同为国内家电制造行业龙头企业的美的同样面临着销售渠道变革的问题，为此其在2017 年完成了“T+3”改革，旨在将销售模式转变为直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性生产（T+3）。把线下销售中间渠道都清理完毕，减少了中间商的抽佣，线上价格也能跟随线下价格往下同步下降。与之对应的格力电器所面临的问题则更为复杂，早期采取的经销商入股制度使得部分经销商与股东身份重合，严重阻碍了销售渠道的变更。

五、基于价值链的格力电器成本管理的改进建议

（一）完善存货管理系统

优秀的存货管理体系可以促进资金周转，降低企业经营风险，存货周转问题仅从让利和返利方面解决是不足的。建立完备的存货管理系统才是解决问题的根本途径，首先，可以建立内部库存与经销商库存互联平台，使得整个供应链处于被监管的状态，能够实时获取各大供应商的数据以便于总部的管理。其次，加强各大经销商之间的联系，细化各区域之间货物的调配。最后，建议完善早期的生产计划制定的相关工作，以销定产确定合理的生产量以避免存货的过度积压。

（二）提高售后服务质量，控制营销成本

格力电器作为家电制造业，其不仅要考虑家电的质量，也要考虑家电对于客户的体验感。家电产品的使用寿命都较长，因此做好售后服务管理是提升品牌形象的关键，让消费者自觉成为品牌的宣传方，可以极大的降低营销成本。建议格力电器领导各大经销商完善售后服务，定期为消费者检查产品，排除安全隐患让消费者可以安心使用产品，出现退换货等情况要全面了解原因，及时反馈和进行后期的回访管理。

（三）完善经销商体系，提高线上平台利用率

格力电器的早期大型经营商制度确实为其带来了可观的经济收益，可由于之后大型经销商逐渐入股，经销商与企业利益出现冲突，格力应进行线上平台的优化，在线下与线上利益之间寻求平衡，可以尝试减少中间商抽佣环节，缩减线下门店数量仅开设优选门店，从而降低成本提高利润空间，推动线上平台的发展。

六、格力电器价值链成本管理对同行业其他公司的启示

在我国，想要进一步发展国民经济，提升国民收入，那么就需要对基础性民用企业进行大力建设。而家电制造企业作为其中非常重要的一部分，在享受国家政策补贴的同时，还需要依靠自身力量去努力降低企业成本。对于中国的家电厂商来说，要想降低成本，大多数时候会选择从生产制造环节出发，过于拘泥于某一环节，考虑不够全面，所以仅仅只是从表面上实现了降低成本。为了顺应当今社会潮流，我国的家电制造企业必须进行变革，需要从价值链的角度出发，实现从自身向上下游企业扩展，让整个管理环节都考虑成本，实现真正意义上的成本控制。

格力电器能够取得如此好的成绩，不仅仅是因为其积极的转变思维，开始对各业务成本进行精细化管理，将生产的各个环节更好地进行成本控制。而且格力电器将内外部价值链理论运用于企业成本控制的各个环节，加大研发投入力度，以此来加强企业在每个环节中的成本管控能力。不仅如此，格力电器还非常重视价值链各个环节之间的各种联系，与上游供应商搭建价值链企业联盟，又与下游客户保持良好的合作关系。格力电器还十分注重铺设全网销售渠道，以此来着力打造当代流行的电商平台。因此格力做到多角度多方面的发展。所以，其他家电制造企业要学会注重研发投入，实现差异化战略部署。在选择供应商时，不仅要做好选择，还要保证供应商的质量和稳定性，实现与供应商共同发展进步，形成战略联盟。并且，顺应信息时代的趋势，创新企业的直播方式，为客户带来更多的直播体验，满足多层次、多角度的需求。这样才能提升企业的市场份额以及商品的体验度，以此来控制企业成本。

结论

综上所述，对于格力电器这种规模的家电制造企业来说，应该从大局出发，站在整个价值链的视角，降低或减弱其他环节的干扰和影响，这样才能使企业能在价值链的每一个环节都能创造出更大价值。家电型企业要注重存货和销售渠道的管理，管理者的思维要与时俱进，科学的制定生产和销售方案，提高资金利用率，利用企业在行业中的地位起好带头作用，促进家电行业更好的发展，与此同时，企业也应注重人才管理，建立人才储备制度，定期进行员工培训学习最新的技术，开拓团队的眼界。