李萌 大连市国有资本管理运营有限公司

引言

自党的十八大后，国务院为提高国有资本管理体系，加强资本管理运营共识运作，公布多项有关方案与政策。国务院提出，为保证国有资本实现高效运行，监管机构需对现有国企改组，立足于原有企业化事业单位或国有企业上，重新组建专业国有资本管理运营公司，实现以管资本为主的改革目标。而公司运营中，资金管理作为重中之重，应多采取集中管理方式，将公司集中资源的优势发挥出来，提高资金效益。但是，公司发展运营加大了资金管控压力，管理不善会引发财务风险，难以为资本运营提供资金支持，阻碍公司发展壮大。所以，国有资本管理运营公司应立足于内部控制视角，对资金合理统筹，保障资金安全性，提高资金利用率。

一、资金管理概述

（一）管理内涵

资金管理是指资金运行各个环节的管控，包括资金活动、投资筹资等重要业务[1]。资金具有较高风险与强流动性，会影响企业的生存发展，国有资本管理运营公司运行中，加强资金管控，可提高资金安全性及使用效率，集中体现公司管控财务能力与水平。因此，公司必须规范资金管控方式，确定资金管理的核心地位，对资金循环各环节严格控制，方能保证企业效益，提高核心竞争力[2]。国有资本管理运营公司融资能力强、资产实力雄厚、议价能力强、信用评级高，且承担政府职能管控抓手，与政府有天然联系，通过集中管控，能够减少整体工资资金成本，以内部借款方式，确保资金流动安全性，不仅能够优化资产负债，也能控制下属公司债务风险。

（二）管理模式

在长期实践中，公司资金集中管理有以下几种模式。一是结算中心模式，即在公司内部设置相对独立机构，结合实际情况，参考银行运作业务方式，为成员公司及子公司提供外汇买卖、资金存贷等往来结算业务，性质与内部银行类似[3]。二是财务公司模式，由公司出资建立，助力内部资金管理，以资本运作产品销售为主营业务的金融机构，主要负责跨国公司、内部公司的资金调度与财务细条，负责整体公司外部资金筹集[4]。三是内部隐含该模式，将社会银行管理模式与基本职能引入建立的资金管理机构，模拟银企关系，子公司与总公司为带宽关系，内部银行即为结算中心投放货币中心、监管中心及贷款中心。

二、国有资本管理运营公司的资金管理问题

（一）集中管理力度不足

在国有资本管理运营公司资金管理中，各子公司需根据总公司战略，以经营计划及公司预算为指引，制定自身经营预算，实现配置资源目的，降低运营资金风险。但是，公司的子公司绩效迥异，良莠不齐的管理现状，导致资金利用率不足，未能有效实施资金预算管理，资金管控缺乏实操性与执行力[5]。子公司灵活性与随意性较强，反而提高了整体公司财务费用。并且，资金预算审批流程不严格，预算监督难以及时发现超预算环节，使得整体资金支出无法严格执行预算要求，导致资金集中管理度不足。

（二）信息建设不完善

信息系统作为资金管控重要环节，有助于管理层对资金使用、业务开展进行监督，纠正错误行为公司需建立高效资金信息管理机制，丰富信息来源，完善内部控制。但是，部分公司资金管理，多是以财务报表为依托，获取信息时间滞后，传递资金信息不完善，导致决策者无法全面、及时了解整体资金情况[6]。并且，公司总部与权属公司沟通不畅，无法发挥资金规模效应，自然也难以全面监控抵押、担保等经济行为。为此，公司需建立综合信息管理系统，负责收集、传输、存储会计数据，以疏通信息渠道、部门合作为依托，以互联网、计算机为手段，建立综合管理系统，有助于信息跨部门、跨地区共享。

（三）欠缺风险规避能力

资金流动效益性与安全性受到风险控制效果影响。公司集中管理资金时，尽管提高了资金利用率，却也不能忽视运行风险。风险无处不在，公司面临着投资风险、经营风险、财务风险、环境风险、制度风险等，且风险之间互相不独立，互相影响，共同作用公司各层面[7]。现阶段，国有资本管理运营公司开展风险全面管理工作，在风险系统识别、风险应对策略、年度风险报告等方面却仍不到位，风险识别不全面，部分财务风险、投资风险未能纳入资讯列表，管理层风险应对方案则难以防范遗漏环节，导致风险管控出现盲区。并且，公司缺少责任追究机制，难以规范人员职责，使得责任限定有所模糊，因此必须完善追责机制，确保公司健康运营。

（四）监督指标行政化

在国有资本管理公司中，资金监管模式沿用事业单位监管流程，未能真正实现政企分离，依靠行政监督标准监管资金运营情况。公司内部检查传统，内部审计对工作内容缺乏企业化了解，偏向于纪委监察，导致内控停留于个人责任，无法对制度本身及时更新[8]。此外，现有的内控审计未能覆盖内控评价，外部监督也有所不足，整体系统层面，未能准确定位公司业务，监督检查方法不足，资金监管无法产生关键性作用。

三、内部控制视角的国有资本管理运营公司的资金管理原则

（一）管理目标

资金内控构建目标是构建内控制度体系，约束与激励公司资金管理效果，具体目标如下：

1.实现最大化公司资金效益；

2.保证财务数据合法真实；

3.防范资金运营舞弊；

4.确保资金完整安全。

资金内部控制中，公司应开展集中资金管理，构建投资资金、融资管理内部控制，确保投融资资金更为科学，减少闲置资金率，以免资金出现缺口。同时，公司还要优化内控环境，制定岗位分离制度、资金授权审批制度等，加强监控先进、银行账户，做好定期核查工作，以免资金挪用或丢失[9]。公司还要规范管理资金程序，防范财务风险，制定严格执行的资金收付流程，任意流程均不得规避，将资金管理纳入考核，定期通报融资成本、货币资金余额等指标。

（二）管理原则

1.风险收益均衡

国有资本管理运营公司应遵循风险收益均衡原则，不能仅考虑收益最大化，还要分析各种可能出现的风险，保证资金运营安全性与受益性，遵循风险收益均衡原则，确定业务行动方案，争取更多利益[10]。财务风险作为普遍风险，必须正确识别与控制，确定风险最大限度，方能提前预警，确保公司安全运营。

2.完整性原则

公司构建资本管理内控制度时，应遵循完整性原则，完善内部控制，落实内控程序，无论是资金设计、执行、构建等环节，缺乏任意一步，则无法对资金执行管控进行评价。并且，资金内控作为完整体系，公司需建立每个业务关键控制点、完整流程及控制措施，有助于达成控制目标。

3.权责结合原则

在资金管理中，公司需建立权责结合机制，明确组织结构不同分工职能，确定技术、生产、经济等差异性。公司必须针对不同部门，规范其经济责任，划分相应经济职能。通过此种方式，防范财务风险，保证公司财务活动合法性与安全性。此外，公司内部任意人员均与资金管理效益息息相关，只有权责结合，方能让人员内有动力、外有压力，提高公司抵御风险能力。

四、内部控制视角的国有资本管理运营公司的资金管理措施

（一）加强资金集中管理

国有资本管理运营公司在资金集中管理中，应当以战略为导向，结合公司未来需求、经营现状、外部环境等，确定经营计划，优化资金资源配置，提高集中管理质量。

1.资金预算控制

资金预算需服从于整体经营目标与战略规划，以业务预算为基础，以公司总量资源为凭依，保证预算眼光长远，拓展公司发展空间，遵循效益第一理念，控制成本支出，形成编制、执行及控制预算闭环管理。

（1）在编制年度预算中，每年调整一次，详细说明调整预算原因、主要指标预算、预期实现目标等方面，以确定年度工作大纲，提交至财务部综合审核[11]。

（2）编制月度预算是对年度预算的细化，由于市场千变万化，公司经营必须根据天灾、政策及意外及时调整，以细分指标的方式，提高执行预算能力，利用资金预算方式，解决资金利用率低、资金沉淀多、监管不到位问题。

（3）预算执行管理中，公司可设置预算管理委员会，实施会议制度，采取会议方式决定各事项，下达预算至各部门后，自主资金必须处于预算限额，确保资金收付合理，维护预算规范性与科学性[12]。还要建立预算考核机制，将考核结果与部门业绩挂钩，做好预算监管情况，维护预算权威性与严肃性。

（4）预算追加调整中，公司出现突发事件需要结合业务对资金支出加以变通，超出预算可追加调整，将预算外支出与内支出加以区分，调整追加金额大小，执行不同审批程序。如金额调整较大，则由超出部门向财务部门提出申请，审定后上交总公司能够使审核。如金额调整较小，则直接上报子公司审核。

2.投资资金管理

公司投资资金在购买理财中，可能出现选择理财产品未申请、审批的情况，或是未能编制可行性研究报告，降低了投资资金利用率。为此，投资资金应结合国家法律、企业发展战略、宏观经济形势，确定投资项目，对其开展可行性研究，制定投资方案，经过董事会或股东大会审批后，编制投资计划。投放项目还要持续跟踪及后续追究责任。

3.融资资金管理

公司融资管理缺陷在于往来账款缺乏审批手续，内部借款未能签订借款合同，融资管理制度不完善，使得募集资金缺乏指导，增加使用资金成本[13]。因此，公司融资主管需编制融资计划，经过财务审批后，由专业融资人员执行计划，每笔融资业务均要提供分析报告，审批合格后方能施行。

（二）完善管理信息系统

资金管理系统是资金精细化、科学化管理的保障，面对公司信息质量不高、信息交流不活跃、信息沟通不足的情况，完善信息系统，可防范人员行为对资金活动的影响，以免权力凌驾于制度。为此，公司需建立沟通信息平台，构建内部信息交流群或交流网，各部门安排专人负责发布工作最新情况，不仅能够确保各部门沟通顺畅，加强各部门协调性，而且能实现信息全方位沟通，及时传递、反馈信息[14]。此外，完善公司财务系统，可以构建资金管理动态化系统，利用适用于自身管理模式的信息化、现代化工具，加强资金管控，减少资金成本，做好资金流全程跟踪监督。通过财务系统的统一监督，有助于保证各部门、各单位财务统一数据口径与操作方法，便于调度、平衡公司资金，实现资金收支管理两条线。公司还要和金融机构结合，建立便捷结算平台，面对网银普及和金融平台的推广，可选择恰当金融机构合作，采取先进科学方式，强化资金管理，做到资金调拨平衡与实时监控公司可通过网银、银行卡等结算模式，减少操作不可控风险，提高资金利用率。此外，公司还要建立安全控制资金体系，以授权方式，借助信息技术规范人员行为，通过内外网设置密码，监控人员，控制各项不安全因素，有效规避资金风险。

（三）建立风险管理体系

国有资本管理运营公司资金内控目的在于预防资金风险。公司可聘请专业机构，做好风险系统性识别与评估，根据风险构建风险模型，制定风险应对策略。公司每季度均需撰写资金风险管理报告，要求各部门、子公司主动揭示风险，且在风险管理报告中，重点监控风险需要持续跟踪，结合不同风险监测点，构建管控防线。公司可从以下出发：一是设置风险权限，人员实施资金管理、经营活动中必须控制在风险权限限定范围内；二是设置负责人问责制度，确定各负责人资金活动中事前、中、后承担的风险责任；三是健全预警机制，预先警示潜在风险，做到防患于未然，公司可利用财务关系网络、业务网络、市场网络等渠道，分析内外部环境，了解市场变化对投资活动影响及相关风险，便于及时应对；四是有效识别风险，管理层对于各种风险应具有正确判断和清醒认知，了解哪些为主要风险、重大风险，为风险控制提供依据；五是构建风险评估模型，公司投资项目通常与国家安全、生态安全息息相关，涉及国家资源开发、生产力布局及公共利益等，应结合不同项目的特点类别，制定作业标准与操作流程，特别是较大资金量项目，投资前对其风险进行严格评估，控制资金比例处于可承受风险范围；六是完善风险分析，利用定量或定性方式分析产生风险原因，衡量自身抵抗风险条件及能力，对环境变化可能造成的影响综合、全面的考虑[15][16]。公司应编制风险报告，就风险识别、评估及分析结果提交专门报告至管理层，为后续公司资金管理决策提供参考。

（四）优化内外监督流程

国有资本管理运营公司的内外部监督，一方面可通过独立审计科室开展内部审计，确保审计部门独立性。公司制定详细审计制度，不仅要关注审计过程，而且要强调内控报告及反馈流程。在内审工作后，审计部门需汇总内控报告，对于子公司及各部门分别提供审查结果，要求被审部门根据报告内容，出具反馈文件，文件内容包括被披露事项执行原因、弥补漏洞促使、修正错误执行结果、持续修正执行效果等。另一方面，公司应拓展外部监督，立足于政企分离背景，转换监管角度，拓展监管指标，以企业化股东、市场化竞争层面推动企业发展。为此，公司需改善原有行政化监管模式，调整监管理念，从行政管理单位转变为出资控制方监管者，调整关注重点与监管对象，从关注企业个体发展向国有资本运营监管方向转变，调整监管途径，采取数据化、市场化管理模式，把控公司发展路径，避免仅追求资产扩张，更应当重视投资效益与投资质量。同时，国有资本管理运营公司在监管中还要及时把控公司融资及还款时间，加强专项检查与立项调查，监控资金风险，定期汇总审查各个投资项目，保证公司健康运行。

五、内部控制视角的国有资本管理运营公司的资金管理的保障

（一）提高人员素养

国有资本管理运营公司中，为优化资金内控管理，明确内控重要性，应当提高管理层对资金内控的认知，注重建设资金内控制度，以宏观层面确定管理方向，以微观层面指导管理流程。公司还要组织人员开展不定期、定期的管理培训，提高人员专业技能与综合素养。无论管理层还是内部其他人员，均要增强对资金内控的认知，建设人才队伍。公司可从以下方面出发：一是财务人员招聘时确定岗位要求，对工作经验、专业水平、学习经历设置相应指标，优化人员素质水平，为资金管理注入新活力；二是公司内部组织开展内控制度、资金管理的文件资料、理论知识、信息技术培训，采取公开课、交谈会、讲座等多种培训方式，调动人员学习热情，提高员工素养；三是营造尊重人才氛围，完善人员奖惩机制，将资金内控效果与人员绩效挂钩，提高人员制度执行力。

（二）完善管理制度

公司高层人员需加强资金内控认知，重视内控流程建设，由于其涉及公司管理各个方面，需构建科学管理制度，完善管理体系，确定管理内容，遵循不相容岗位职责分离、稽核审计、授权审批原则，完善组织架构，对岗位及部门职责正确划分，保证责任到人，从而有效防范制度漏洞风险，确保资金健康运行。同时，公司还要定期、不定期测试资金内控有效性，将测试结果以书面报告方式上报至管理层，针对性完善资金管理体系，以此防范各种风险，必要时根据规定及时处理，以免资金管理追责不清，出现“花钱买教训”的情况。

结语

国有资本管理运营公司资金管理作为重中之重，是集中财务管控的主要手段，能够盘活资金，发挥公司集中资源优势，在减少资金成本的同时，提高资金收益。为此，国有资本管理运营公司可立足于内部控制视角，结合实际情况，通过加强资金集中管理、完善管理信息系统、建立风险管理体系、优化内外监督流程的方式，有效解决资金管理各项问题，增强公司防范风险能力，进而实现高质量可持续发展。