企业集团财务共享中心的构建刍议

2023-09-18日照城投集团有限公司

现代经济信息 2023年25期

王静日照城投集团有限公司

引言

财务共享中心对于企业集团发展具有重要价值，能够帮助企业快速准确处理各种财务数据，释放集团精力使其全面投入各种增值业务以及核心经营活动当中。为此需要对财务共享中心相关构建进行系统分析，结合企业集团现实发展需求，合理创建财务共享中心，为企业提供各种信息服务，助力企业集团高质量发展。

一、财务共享中心概述

财务共享是运用信息技术，将原来分散在企业集团各个组织的财务业务流程和工作职能整合起来，集中到一个新的独立运营的组织统一处理，为企业集团内部提供高效、精准的财务服务。这个新的组织就是财务共享中心，同时财务共享中心的建立推动企业集团财务架构从传统的“集团、子集团、分子公司垂直分散核算”的模式，转向战略财务、共享财务、业务财务“三位一体”的职能分工布局，因此财务共享中心也是一种新型财务管理模式。

二、财务共享中心建设的价值

(一)降低成本，提高效率

财务共享中心在创新改造现有工作流程基础上，全面整合各种业务流程和标准规则，通过流程规范化、标准化、统一化，去除某些冗余工作和多余活动，提升整个系统流程协调性，形成更为标准规范的工作模式，能够帮助企业提升运营效率，优化资源配置，降低运营成本。

财务共享中心进一步提升了财务管理效率，通过统一会计口径、统一核算标准、统一资金结算，使相关财务工作得以实现标准化运行，凭证自动生成，报表自动出具，原始凭证附件统一电子化管理，提升工作效率的同时提高数据准确性，为企业提供高质量财务服务。

财务共享中心通过建立“资金池”，对企业集团各单位的资金进行实时归集、集中管控，随时掌握资金使用情况、资金流向，便于集团更合理地进行资金统筹安排，同时可以激发出资金规模效应，提升融资议价能力。

(二)促进业财融合，强化风险管控

财务共享中心实现了各模块数据互联互通、互相支撑，进一步加深了业财融合程度，消除管理盲区，减少经营风险，提升企业集团风险管控与财务管理能力。

财务共享中心通过与办公系统、采购系统、合同系统等业务系统集成，实现“无事项不申请”“无申请不执行”“无业务不合同”“无合同不支出”的管控机制，打通业务断点，破除数据壁垒，促进业财深度融合。

财务共享中心建立标准化的业务及财务处理流程，统一规范集团内成员单位的财务行为，使风险管控延伸至业务源头。通过与预算系统集成，实现“无预算不申请”“超预算不付款”的管控机制，通过与资金系统密切融合，实现资金支付必须关联资金计划，达到“无计划不付款”的管控效果。

(三)促进人员转型，支持战略发展

财务共享中心建立后，财务人员基础工作量下降，业务支持、风险管控、决策辅助工作量上升，将传统财务人员从烦琐的基础性工作中解放出来，使财务人员将精力主要集中于经营分析、决策支持等方面，促进其从核算型向管理型转变。

财务共享中心能够使财务机构支持核心业务发展，促进财务工作与企业战略有效衔接，借助专业性和规范化操作，帮助业务部门高效处理各种冗余数据业务，使企业能够将更多精力投入核心业务发展当中，促进企业战略顺利实施。企业集团基于财务共享中心能够加速财务转型，为企业不断扩张发展提供基础财务支持，落实各项发展战略，挖掘企业潜力[1]。

三、企业集团财务共享中心的构建策略

(一)信息系统构建

结合企业集团未来战略目标和经营业务需求创建高质量财务共享系统，为财务工作提供基础平台是促进财务共享服务顺利实施的基础条件，财务共享系统构建会影响财务共享服务实施。企业集团在创建财务共享中心时，需要重点建设信息系统，财务系统也是促进财务共享管理有序实施的重要环节，是企业集团实施财务工作的核心保障和关键载体。人工智能、大数据以及网络信息技术持续创新发展，为财务共享系统构建提供了技术支持，在信息系统支持下财务共享管理摆脱物理层面限制，激发出自身独有优势功能，为实现预期发展目标奠定基础。信息系统作为整个财务共享中心基础设施，可以从以下几个方面进行建设：

一是建设ERP系统。结合企业集团发展需求创建ERP信息系统，促进各个业务系统全面连通，针对营销、采购、合同、资产管理、财务核算等系统平台实施全面数据连接，支持企业各项业务信息和财务数据的全面共享，实时传输动态信息。

二是建设资金管理系统。促进企业资金管理系统与合作银行数据系统进行实时联系，开通银企直连功能，通过资金系统与各银行前置机进行数据交互，实时查询账户余额、交易明细、付款指令，取代手动网银录入支付，提高财务工作效率。针对各种风险设计预警提示，比如，针对大额支付项目提供提醒服务，或形成专门报批制度，针对大额支付项目做好审批管理，保证大额支付规范性和安全性，减少支付风险，保障资金支付安全。

三是建设全面预算管理系统。实现报账单据提报控制功能，超预算金额的付款单据，设置系统弹窗提示并控制付款等管控机制。单据提交后系统自动回写预算执行数、预算占用数、预算余额、预算执行比率等数据，实现预算系统控制、执行情况查看及执行情况分析等功能。

四是建设税务管理系统。共享报账单上传电子影像后，系统可对发票批量识别、验真、查重，发票信息自动上传到税务系统，实现流程智能化与自动化，财务人员无需线下人工核对、勾选，进一步提高查验效率，保障查验准确度。

五是建设电子影像系统。引用线上信息系统和影像管理设备，改善远程财务工作难题，企业集团各成员单位可以对相关财务数据实施采集、存储传输，方便实时查询调用，同时能够对各种财务单据以及文件资料位置、状态信息进行全面跟踪。

六是建设共享中台。在数据中心定期发布财务信息，帮助集团内各个业务机构准确把握自身财务活动。结合企业发展要求，实时提供业务和财务数据，结合信息价值设置查询限制，向对应负责人发送定向信息，或结合集团需求创新研发专用APP，支持财务工作进行移动查询、审批和处理，满足企业各个部门的实时财务信息需求，辅助企业管理活动[2]。

(二)业务流程再造

信息系统是企业集团实施财务共享的基础硬件保障，业务流程再造属于企业财务转型的软件基础，也是企业财务共享中心的核心软实力。通过细致梳理企业集团现有流程形成标准化、规范化、系统化的操作流程，全面整合业务活动中的重复性和同质化活动，支持相关数据实现批量化处理，为企业发展助力赋能。业务流程再造可以从以下几个方面着手：

一是梳理会计科目，统一会计核算政策，实现财务语言统一。企业集团需要对内部实际业务工作进行深入调查研究，准确把握财务工作特征，科学划分财务职能，统一会计流程，做好财务报表的标准化分析，实现财务流程标准化，并将标准化流程配置到财务共享中心。在实施标准化财务工作后，能够针对集团各项业务活动和财务活动实施统一管理，利用财务账目准确反映集团业务活动，通过标准化流程监督相关业务活动。

二是梳理企业集团报账流程。主要包括费用报销类、工程类、物资采购类、薪酬社保类、总账类、应收类、资产类、资金类等报账流程，并将业务流程标准化。通过梳理流程中各个节点职责，把各类规则嵌入流程中，实现系统化的规则管控、风险管控，后续推广时统一组织培训宣贯。

三是梳理企业集团各类主数据。主要包括组织架构、部门、人员、岗位、客户、供应商等数据。在财务共享建成环节需要促进共享服务全面覆盖整个集团，基于共享中心打造业财一体化架构，借助智能、数字技术支持业务决策以及精细化管理[3]。财务共享深化发展中，需要打造专业化分工场景，支持财务工作转型，形成三位一体基础架构，统一财务体系和数据标准。

(三)管理制度建设

审批流程的控制节点是以企业制度为依据的，企业制度不健全将导致财务共享系统上线没有可依据进行操作的标准。企业集团应细致梳理企业财务制度，健全相关管理制度，形成完善的财务共享体系，基于管理制度促进企业财务共享活动的顺利实施。

管理制度应涵盖管理方法、流程以及岗位职能等。其中岗位职能需要对不同工作岗位形成明确操作要求，细化职责分工。形成规范流程，对不同业务操作流程进行细致描述和明确规定，按照标准要求实施审批工作，固化内控标准。针对财务共享中心相关业务形成统一操作规范，标准化的财务凭证处理需要基于制度支持，通过形成标准化业务类型，可以促进信息系统结合预设的业务标准自动生成相关单据凭证，提升财务管理专业性。同时，财务共享中心是新型组织机构，应建立健全财务共享中心自身运营管理的相关制度，指导财务共享中心业务操作规范，保障稳定运营，及时发现风险，确保目标实现。例如，财务共享中心运营管理制度、标准化管理办法、服务管理办法、培训管理办法、员工报账规范、质量管理办法、组织绩效管理办法等。针对财务共享管理创建风险预警机制，对于业务违规以及错误操作等问题进行合理提示，帮助财务共享中心减轻数据审核和会计核算负担，提升财务审批准确性和数据处理效率[4]。

(四)风险应对措施

企业集团建设财务共享中心主要是以信息系统建设为核心，但信息系统在实践操作中容易遇到各种风险问题，为此需要加强管理，优化系统软硬件和数据库操作性能，形成统一标准。对系统业务需求和操作性能进行科学评估，加强操作方的联系沟通，接收其反馈意见，制定针对性处理方案。对相关数据信息做好安全防护，创建内网，对外网权限进行严格管理，降低入侵几率，形成分级访问权限[5]。财务共享中心建成后会在企业内部实施财务人员调动，为此需要结合财务共享工作需求，对相关岗位职能进行科学测算，深入调查财务人员未来发展意向，合理安置转型调动人员，促进平稳转型。财务共享中心提升了企业相关数据透明度，但也增加了管理挑战，为此需要帮助相关部门单位准确把握具体变化，加强业务和财务管理融合，提升企业管理精细化水平。

(五)人力资源保障

财务共享中心对企业中的财务工作进行全面细化分解，面对突然变化的工作内容和工作模式，部分财务人员会出现不知所措的情况，认为财务工作未来会分解成不同的简易操作环节，财务人员自身职能产生明显变化，如果财务人员未能与时俱进提升自身的信息能力，便会被淘汰，这会削弱财务人员积极性。针对这种问题需要加强财务人员培训教育，实行轮岗制度，促进财务人员实现职能转型。经过轮岗学习，能够进一步加深财务人员对财务共享的认识，激发财务人员的学习自主性，全面渗透业务前后端，帮助财务人员准确把握企业内控管理和业务流程，增强岗位技能，打造复合型财务人才。

财务共享中心下的财务人员并非仅是意义层面的财务工作人员，除了需要为企业提供各种会计服务之外，还需要促进财务和业务全面融合，充分了解企业相关活动流程和业务工作。基于财务共享管理，财务员工在对各项业务活动进行评价分析中，不能单纯依靠标准制度判断活动合理性，需要进一步扩大审核范围，全面覆盖企业各项业务活动和资金活动流程，在财务人员处理各项业务数据中，应该保障审查活动全面性，深入业务活动一线进行实地调研，准确把握业务真实场景，进行科学分析，在充分掌握集团业务链特征基础上实施财务审核。为实现财务共享目标，企业集团可以从以下层面进行专业培养：

一是促进财务人员全面参与整个项目的全过程和全生命周期活动中，深入了解业务特征和管理工作，经济参与活动项目的评估分析、研究论证、过程核算、成本控制以及风险防控等环节当中，上述各项经营活动都和财务工作存在密切联系，除此之外，还需要企业针对项目运营加强考核管理，做好整个项目运营的监控管理，增强财务人员综合能力，使其充分把握企业各项业务活动，提高后续财务数据审核准确性和真实性。

二是引导企业相关财务人员以及负责人积极参与企业战略经营决策活动，财务共享中心下的财务工作不能单纯对各种数据图表和财务数据进行片面性研究分析，需要全面深入企业各项运营实践以及业务活动当中，开展实地调研，挖掘财务数据中所隐藏的深刻内涵，明确数据的真实意义，及时发现财务数据缺漏和数据问题，为企业相关业务活动以及战略决策提供有效对策和发展建议，激发出财务核算对企业发展的重要功能。

三是企业相关财务工作者需要进一步打破空间限制，除了进行数据分析，还需要走出办公室，深入一线业务活动现场进行全面考察，积极调动自身多重感官，不断提问、多多倾听、用眼观察，走入各个一线业务活动，准确把握企业集团当下各种业务实施进展和所存在的问题，准确把握企业经营现状，摆脱传统财务活动局限，促进财务工作融入各项业务活动当中，突出财务共享的服务价值。