严家骥

（中土集团福州勘察设计研究院有限公司，福建 福州 350013）

铁路是我国重要的基础性设施，铁路的发展与当地城市的经济水平息息相关。从国家层面讲，铁路建设既能够连接各地区交流，优化交通条件，同时有助于铁路沿线区域经济的发展。此外，铁路建设还能够团结不同民族人员，促进社会和谐稳定发展。据统计，国内在2022年投入铁路建设的固定资产高达7000多亿元，投产线路4100公里，并在年底圆满完成任务。截至2022年底，铁路营业里程数已达到15.5万公里，其中高铁里程超过4万公里，位居全球第一，足以证明国内铁路建设有着极其丰富的经验。但是在面向世界，走出国门后，对于建设铁路项目，发现其存在着很多不足，很容易受到当地经济环境、人文环境、市场环境、政治环境等的因素影响，最终直接影响项目整体成本管理板块。为此本文针对海外铁路项目成本管理内容展开研究。

一、海外铁路项目成本管理问题

（一）投标报价、成本预算有缺陷

部分海外铁路项目工程计算工程量依旧采用传统方式，结合项目设计时的工程量确定最终工程数量。由于项目前期设计阶段无法保障其精准性、精细化，后续不可避免地会对设计方案进行适量调整。这样最终工程量必然会发生变化，也会影响项目投标报价，导致报价低于实际施工成本费的情况出现。

（二）项目设计图存在缺陷

有些承建方在外聘设计团队设计施工方案时，并没有综合考量施工难度、施工成本、其他突发状况等因素影响，以至于实际施工时不得不调整部分方案。这样会增加调整设计图纸和其他预期外的工程量，严重超出预期项目建设成本，损害承包方利润。部分承建海外铁路项目的企业本身并没有足够优秀的工程项目设计团队，需要外聘设计团队辅助设计项目建设图纸，这样反复沟通确认必然会影响项目图纸设计的时效性，甚至会因为中间某个环节人员沟通不畅，导致项目设计出现误差，设计方案的一次性通过率极低。图纸存在误差后需要反反复复进行修改，所花费的时间会耽误项目预期建设进度，对承包方而言也需要承担着一定的责任风险[1]。

（三）物资材料管理不严谨

海外铁路项目开展设计的物资材料一般由设备物资部门负责，主要是对物资进行采购、发放、管控、数量和质量核实等。这些工作开展的依据是工程技术部人员提出的计划，相对而言物资材料管理较松弛。若工程技术部人员存在私心，或由于能力局限，制定的物资采购使用计划不合理，工程项目的后续建设可能会遇到各种物资短缺、发放不及时、同类耗材大量堆积等问题。而物资材料管理不严谨会导致出现大量库存物资堆积，占用大量流动资金，且增加库存管理成本，出现物资材料供不应求的局势。

（四）成本管理不精细

部分海外铁路项目建设全程并没有太多关注精细化成本管理理念，也没有制定标准化、规范化、制度化的成本管理制度体系文件，所以后续很多项目建设环节都缺乏严谨的制度约束，相关岗位人员成本管控操作也较为随意。比如在采购某些物资期间，需要通过招标方式选择供应商，但是实际上仅仅是采购人员私下找供应商达成合作协议，若采购人员个人道德水平、岗位责任感有所缺失，必然会借此机会钻空子，私下和供应商达成某种协议，共同侵害企业经济利益；采购人员对物资的质量验收不严谨；收到物资的同时忽略原始票据；发放物资无签字授权、无台账记录、无限额等规定；定期盘点物资材料工作无法落实；对超支使用物料缘由缺乏分析，也无法对第一责任人进行相应惩处[2]。

（五）工程管控粗放，成本管理责任未落实

海外项目建设前需要对方提供足够详细的地质信息，国内设计师才能充分分析其地质特点，设计相应的建设方案。但是实际上由于提供的信息和实际依旧存在偏差，设计好的方案后续也可能面临着变更。这就同时涉及设计团队、施工团队、监理人员等的原始资料变更工作，涉及劳务合同、成本方案、预算方案等的一系列变更。但是由于项目工程管控较粗放，各关联方岗位人员对于自身的成本管理责任并不清晰，根本无法保障资料变更工作的有序开展。

（六）财务管理存在不足

海外项目建设过程中，财务部门人员需要充分履行其财务管理相关职责，详细记录所有项目筹备、建设、竣工验收等环节的资金往来情况，同时需要对各环节资金流动合理性进行审核判断，尤其要关注资金使用实际用途、实际使用量的核算工作。但是实际上部分海外项目建设全过程中并没有安排专业的财务人员负责全面核算工作，也没有对物料使用合规性进行监管。

（七）国内建设团队无法胜任国外项目建设要求

尽管国内承建海外铁路项目时都会派出较优秀的设计师、工程师，但是实际上这些人员在海外开展工作时仍然会受到语言方面的限制，经常存在着双方沟通词不达意的情况，无法对项目建设的需求、技术等准确表达。再者国内外在处理问题时的想法不同，国外监理多数要求按照当地建设规范执行，导致国内建设人员处于被动的局面，增加了施工难度。

（八）业主职能发挥不佳

部分海外国家属于民主性国家，整体工作热情低、工作效率低，完全不存在加班，每逢节假日必须休息，因此项目建设前规划区域内水电气管道的拆除、人员迁移等工作进度较慢，而当地业主也没有太过着急，无法充分发挥职能效用，导致前期工作持续时间较长，可能会延误整体项目建设工期，增加不必要的时间成本[3]。

（九）工程监管滞后

部分海外铁路项目建设地在工程监管方面缺乏一定的经验，这对于当地监管单位进行项目建设全方位的监管有着极大的挑战，所以当地工程监管团队人员在实际进行项目监管时，想要积极抓住机会，跟着国内设计团队、施工团队等人员进行学习请教，想要从中探索更多铁路建设技术。这样的三方监管由于本身实战经验少，对项目建设各方面知识了解少，所以根本无法承担起公正的三方监管职责。由于其处于边学习边监管的状态，所以监管工作都相对滞后于实际工程建设环节。

二、海外铁路项目成本精细化管理对策

（一）精细化方案原则

成本责任制——成本精细化方案的落实需要把项目建设分成多个阶段，并找到每个阶段对应的责任部门，把成本管控工作目标逐一分解至各部门、各岗位人员，要求各阶段、各岗位人员都能够充分了解自身成本管理职责；全员参与制——所有与项目建设相关的领导层、基层人员都要参与到成本精细化管控工作中，认识自身在成控中的主体地位，积极配合成本精细化管控工作完成；成本最小化、效益最优化——无论采用哪种成本管控方式，对承建项目方而言都要保障所用成本费用最小，得到的经济效益最大[4]。

（二）组织架构设置

为了精细化项目建设全过程中涉及的成本管理责任，承建方企业需要对自身组织架构进行优化调整。如中国机械进出口有限公司（一级）在建设斯里兰卡铁路项目时，把原来诸多层级的组织架构进行缩减变成三级，第二层级分别是中铁第五勘察设计院（下设现场勘察部、路基设计部、桥涵设计部、站场设计部、房建设计部）和中铁五局（技术部、实验部、安检部、综合办公室、工程部、质检部、计划合同部、设备物资部）。这样有利于项目建设信息传输提升效率和准确度，也便于实现项目成本管控[5]。

（三）成本管理职能精细化

海外铁路项目承建方可参照表1进行精细化成本管理职责划分。

（四）项目设计、成本预算方案

关于铁路项目精细化成本预算表设计主要可分为施工部分（软基处理有简支桥、换填、框架桥；结构物有涵洞、隧道、挡墙；维护工程、轨道及附属工程；站场及附属工程）、设计部分（设计与勘察）、暂列金部分（已确定暂列金、预留信号工程）、其他（保险及保函、业主设施）。针对这些分项详细填写对应的人工费、材料费、其他直接费、间接费、财务费、管理费、税金及附加费、奖惩及考核费。

（五）施工期间成本精细化管理

对海外铁路项目施工期间进行成本费用精细化管控，主要从人工费用、机械费用、材料费用、管理费用四个层面分析。人工费用主要分析工价和工时量，使二者处于动态平衡，在不耽误项目建设质量的同时，尽可能降低人工成本费；机械费用部分是采购花费。部分是租赁花费，为了降低机械设施费用，需要机械管理人员充分了解项目建设对机械的需求，合理分配器械，提升其使用率，降低闲置率；部分使用频率较低的设施可选择月租、年度等方式；材料费用主要分析材料价格和材料耗费量。需要物资采购人员时刻关注市场价位变动，依据实际需求量、市场价位变化趋势设计合适的采购量，既要保障企业花费资金最少，又要保障不影响项目建设；管理费用的管控可侧重于管理层级人员数量、薪酬等非生产性费用。可适当缩减管理人员数量，减少人力资源成本[6]。

（六）落实精细化成本考核

1．明确考核内容。在整个项目建设过程中，精细化成本考核对象主要是项目建设统筹指挥官、设计团队、施工团队、一线人员。对不同对象的考核内容也有着很大差异，要求成本考核负责人与人资部人员、各部门负责人共同商议考核内容及边界、考核范围和职责可依据组织架构中各层级人员成本管理职责进行分配。

2．设计考核方式方法。首先要有精细化的考核指标；其次针对各岗位设计成本责任考核表；最后公平开展考核。

（七）BN海外铁路项目成本管理案例分析

BN海外铁路项目预期建设周期为五年，前三年并未采用精细化成本管理方式，后两年引入了成本管理方式，引入后对诸多工程任务建设成本进行了前后对比，发现多数都实现了成本降低目标。如挖方（万方）平成成本从原本的10.5万美元降至10.07万美元；挡墙（立方）平成成本从原本的101美元降至97美元；桥面铺装（跨）平均成本从7106降至6850美元；二次衬砌（延米）平成成本从原本的7.9美元降至7.8美元等等。可见精细化成本管理方式对企业控制成本获得盈利十分必要。

三、结束语

前文主要探究了海外铁路项目成本管理的缺陷，后续笔者经过大量查阅文献、资料提出了合理的成本精细化管理对策。具体对策有：明确精细化方案原则、设置组织架构、设置精细化成本管理职能、设计项目、成本管理预算方案、实现施工期间成本精细化管控、落实精细化成本考核等，最后用实际案例分析的方式验证了文章建议的可行性。希望其他相关企业成本管理人员能够酌情考量本文所提建议，适当参照并用于自身企业的成本管控工作，带领各自企业实现成本管控目标的同时，促进各企业持续、稳定地经营发展。