于冬琪

我旁观过很多企业的业务复盘会：当项目结束后，大家聚在一起，花2个小时左右的时间去总结业务经验，发现没做好的地方就说下次一定要注意，然后就没有下文了。

还有一些创业公司，因为公司业务不好，问题太多，老板为了避免尴尬，甚至省略了做复盘的环节。

与之对应，有一句话让我印象很深刻—

美团联合创始人王慧文曾说过：“一个能做出高质量复盘的组织，差不多可以做好所有事情。”

当时，我还不能理解这句话对于美团意味着什么。直到我陆续与100多位美团员工深度沟通后发现，他们身上有一个很明显的特质：无比重视复盘，并会花足够多的时间进行复盘。

举个例子，在2010-2011年，美团还是个创业公司，其中团购业务正面临着“千团大战”这场生死之战。当时，美团和很多创业公司一样，资源紧张，为了赢得这场“战争”，所有人一周要工作6天。

正常来说，应该把延长的时间都投入到业务拓展中，要“把资源花在刀刃上”。但美团将这些延长的工作时间，大量都拿来做复盘。

每到周六，王兴会花一整天的时间，带团队做本周工作的详细复盘。哪怕“战事”再凶猛，王兴也还是会让自己和团队在复盘上花掉20%～30%的工作时间。

为什么他会花这么多时间来做复盘，而不是做业务？

后来我才明白，美团之所以能在团购、外卖、酒旅等领域快速学习、战胜对手，主要就是通过复盘。因为通过复盘，成功的动作会被发现，分析其原因后，会被抽象成执行标准，再被所有人整齐划一地执行；而失败的动作则会被找到原因、建立相应制度，让同类问题从此不再发生。

比如团购业务，在给商家页面上团购套餐时，美团通过复盘后发现“团购套餐要想有吸引力，不只要折扣力度看起来足够大，还要求团购套餐中至少涵盖一道主菜，主菜得是在菜单前几页的大菜，用户才会想吃。”

后来，团购套餐要有主菜、折扣力度要足够大，变成了团购运营的标准动作。

再比如，在外卖业务抢商家时，美团通过复盘发现“同样的面馆，大众点评评分为4.9分的店如果能做外卖业务，那么其价值可能比10个评分为4.7的餐馆都大。”

因为只有味道好的面馆，用户才乐意走更远的路来吃。而当这家店上线外卖业务时，用户自然会被转化成外卖用户。

于是，运营动作、补贴预算，都应该向最好的商家集中。

大多数人也许都知道，复盘的作用在于快速找到问题、总结经验、找到工作的突破点、发现可完善的方向。但为什么我们往往感受不到复盘有如此大的价值？

当我比较了自己和王兴的复盘后，才知道问题出在哪里。

为什么大多数企业都做不好复盘？

我总结了几种不同段位管理者的复盘：

第一种段位：当一个项目结束后，老板让每个参与成员讲述、总结本次项目的经验。当大家各自讲完后，有结果好的地方，就给个鼓励；有问题的地方，就郑重其事地说“下次一定注意”。

这样的复盘，基本上做一两次，就没有下文了，也起不到任何实质性的效果。

第二种段位：已经知道复盘单纯只靠口头说是不行的，比如刚创业时的我就是如此。

该段位的老板会让团队在复盘时，至少把核心数据列上，分析与项目相关的核心数据到底有什么变化，然后再针对变化，分析哪里做得好，哪里做得不好。

这样的复盘，不会像第一个段位一样坚持不下去。但是，一旦工作忙起来，团队成员就会说：“复盘要不往后放放，先把下个活动做了？”而此时的领导通常就会点头答应了。

这样导致的结果就是，项目的复盘常常拖几个月，周会也越开越短。为什么会这样呢？

以我自己为例，当时团队成员很直接地跟我说：“复盘没用！”我后来一想，确实如此，我们通过复盘，能多知道很多事，但不能多挣钱，也不能少加班。那为什么还要做复盘呢？

其实，团队反馈的问题，指向了我后来总结出来的一个基本原则—任何管理动作，要想能坚持，必须“让每个人都能从中看到收益”。

而复盘正是这样的一个管理动作。

当老板和团队都觉得复盘不能带来收益时，自然就没有动力坚持下去了。而为什么我的复盘会没有收益？

原因在于，我的复盘总是结束在“知道了”和“下次注意”—根本没有把复盘的结果转化為行动。

对比之下，美团在王兴的带领下，能花那么大精力复盘，正是因为他让复盘的结果充分转化为了行动。同时，王兴和团队都看到了复盘的巨大收益，才会在复盘上投入那么多的时间。

王兴是怎么带领美团复盘的？

我以美团在“千团大战”时，其中一个部门的复盘为核心案例，来看王兴是如何带领团队复盘的。

在每周六的复盘会上，王兴都会提前让每个团队成员按照规范准备好复盘材料。当时美团的主营业务只有团购，而运营团购就是要找到商家→和商家谈团购套餐→将套餐上线。

于是，负责找商家、上线团购套餐的员工需要在复盘会上呈现以下两个内容：

第一，数据。比如：你所负责的范围，这一周的团购数据如何？涨了还是跌了？哪些团餐卖得更好，哪些团餐卖得不行？

第二，动作。比如：你在本周上线了哪些团餐？什么样的餐厅？什么菜系？

当然，数据一般都有涨有跌。但涨了就一定是好，跌了就一定是不好吗？

也未必。有可能今天是天气连续高温之后难得凉快的一天，大家都更想出门吃饭，于是就导致当天团购卖得好。

也有可能，我们上这个团购套餐的目的，并不是为了获得最高的销量，而是和这个很难谈下来的新品类商户尝试第一次合作。而后拿到数据，才好与这个品类的更多商家谈合作。

那么，到底什么样的数据才是好的？

王兴和团队一起复盘时，王兴看到数据后就会提问，比如“当时为什么要做这个动作？为什么要上这个团购套餐？”因为目的不一样，决定了好坏标准也不一样。

如果团队说：“是为了冲一下高销量。”

那下一个问题自然就是：“为什么你会认为这个团餐能冲到高销量呢？”

如果团队回答：“因为两周前，上过这个商家的团购套餐，效果不错。这次又加大了优惠力度，效果应该也会不错。”

“那为什么该套餐的销量数据反而不如其他套餐呢？”

如果团队未能直接找到原因，那王兴就会和团队一起讨论。

比如，最后可能发现的原因是：这家餐厅不太适合工作日吃，主要是周末家庭聚会才会吃。由于两周前已经上过他家的团购，所以此前已经团购过的很多用户还没消费完，就不会再买了。

这个时候，找到了原因。那王兴会继续提问题：“怎么避免这个问题再发生？”—可以发现，他最爱问的总是两类问题，要么是“为什么”，要么是“怎么办”。

团队就会说：“此后每次再上团购时，先看一下同一商家此前的团购还有多少没消费。”

到此，这一场复盘才算结束。

但是，并不是每个团队说了后续怎么做，就都会做到。当看到一个问题重复发生时，王兴也会生气。只不过，他大多时候是用连续追问来表达他的不满，而他的追问，又会成为新一次复盘的开始。

比如，当他又看到“同一商家此前的团购还有较多用户没消费”这种情况，且又导致了某一天销量不及预期时，他就会开始追问团队，而团队则会开始思考原因，如果此次原因是：“这次上架套餐的是新员工，流程很多，他们还不熟悉流程。”

王兴继续追问，“怎么做才能避免这个问题再发生呢？”

团队又会开始想办法：“不要总是依赖于员工记得流程、主动执行流程，最好的流程是员工不需要想着，也不得不被执行的。”

于是，针对这个问题，就可以在系统上直接写个限制：同一商家，此前的团购套餐若还有多大比例没消费完，系统就会禁止再上这个商家的新套餐。

后来，通过系统做限制也变成了美团的习惯，不再依赖于人的主动性。

在这个过程中，我注意到王兴的复盘和我的复盘有两个显著差异：

第一，王兴的复盘总是会有大的收益，因为他让团队把复盘的结果，都转化成了后续的行动。

王兴的做法，一方面，是在问完“为什么”和“怎么办”后，会让团队想到做法；另一方面，王兴会盯着团队的结果，追问“之前说了要做的事情做了吗？”和“发生过的问题为什么再次发生？”

老板的追问，给了团队必须行动的压力。所以，但凡在复盘会上明确要做的事，没有人不行动。

第二，团队不可能只花一天时间就做好复盘、达成复盘的标准，在这个过程中，难免会有抱怨，难以坚持到实现收益的那一天，但王兴对复盘足够坚持。

其实，任何管理动作，一开始做的时候，团队和管理者都会很痛苦。但是，只有坚持下去、扛过一开始的痛苦、每个人都达到标准，才能看到收益。

那如何才能让团队坚持呢？只能靠老板持之以恒的要求。

可以说，通过复盘美团实现了更高的业务效率。美团的员工们，也在跟随组织复盘、学习的过程中，得到了快速成长。

怎样才能做到像他一样复盘呢？

我在做管理咨询的过程中，经常会带着我的客户们，从没有复盘习惯、到慢慢感知到复盘的巨大收益，然后到坚持复盘。

作为老板，并不需要让自己变成王兴，而是只需要重复王兴在复盘时做的几个关键动作—提问。

对于大多数情况，老板和管理者们只需要反复坚持提出这3个问题：

第一个：这个结果好还是不好？

第二个：这个结果为什么好或不好？

第三个：怎样做才可以重复这样的好/或者避免这样的不好？

通过复盘提升业务成果的关键逻辑，就是找到过去使得结果好的原因，将这个原因转变成后续行动的标准，使结果持续地好下去。

在大多数情况下，老板、管理者们的业务理解都是远远强于团队的，也足以解决问题。所以，只要团队能解答这3个问题，并且管理者拿到了能说服自己的答案，一般复盘的结果都不会太差。

只不过，还是会出现两种可能让人头痛的情况：

第一种情况，团队成员的业务理解比管理者差很多，团队给出的回答总是不能让管理者满意。

第二种情况，记忆力不够好，发现团队说了要做、结果没做，同时管理者又忘掉的情况。

这种时候，就需要为管理者引入一个辅助的角色—项目经理，协助管理者记得复盘要点、检查复盘之后团队完成的任务进度。

另外，项目经理还有两个作用：

第一，監督团队必须给出让管理者满意的答案。

具体来说，在复盘会上，当团队给出的答案实在不能说服管理者时，项目经理也要让“重新回答、给出足以说服管理者的答案”成为一个执行力，让团队给出交付答案，直到管理者与团队达成一致为止。

只要项目经理坚持要求，团队在“必须完成”的压力下，就会开始主动思考；遇到实在找不到答案的情况，也会向管理者求助，主动找管理者一起讨论问题。最终，复盘的标准总会被达成。

第二，监督团队后续执行的完成情况。

在复盘会上形成的所有“怎么办”，都会记录，并保证有责任人、有完成时间点、有完成后的检查办法。然后项目经理到点检查结果，发现有没完成的，就需要管理者施加压力。

如果完成了动作，但是效果不理想，也可以马上再复盘。

当复盘的结果变成团队做出的业务动作，团队和管理者一次次看到业绩提升时，团队和管理者就会坚持下来，并更乐意投入越来越多的时间在复盘上。

总而言之，在复盘会上，管理者只要坚持提出那几个问题、坚持要求，就能让团队重视复盘，并渐渐从复盘中感知到收益。

这也是大多数管理动作能够落地、并被坚持的必经过程—先靠着管理者的要求，让团队开始行动→管理者坚持到团队达到标准→每个人都看到收益，此后可以自发坚持。

如此，企业也拥有了“快速认识和理解业务规律，并转化为团队的行动”的能力。这个能力，决定了组织前进的速度，也是创业路上最重要的能力之一。