汪 莎 贵州燃气集团股份有限公司

精益化管理是一种较为科学的管理理念，引入集团公司固定资产管理工作当中，能够实现降本增效的目标。在现代集团公司经营发展过程中，固定资产是重要的物质基础，对于集团公司长效发展具有重要意义。在集团公司中，固定资产具有年限较长、周转慢、价值高、占比大的特点，推动集团公司固定资产精益化管理，能够防止资产价值贬损，激发公司内部资产资源活力，这是增强集团公司竞争力、拓展效益和利润空间的重要举措，因此集团公司应正确认知固定资产管理，促使资产管理效能提升。

一、集团公司固定资产管理的主要特点分析

(一)数量较多，种类繁杂

集团公司固定资产具有数量多、种类繁杂的特点。在集团公司经营过程中所涉及的固定资产有生产厂房(其他设备)、建筑物和相关附属物(主干管/管网)、机器设备(储气罐)、电气设备(储备站气柜)、电动工具设备(运输设备)、调压设备(电子计算机及外围设备)等。由于此类资产往往数量较多且种类繁杂，不同类型的固定资产管理和使用存在较大差异，由此使得固定资产管理难度增大。

(二)管理成本高

集团企业固定资产具有高管理成本特点。在集团公司中，最为主要的是管网资产，而这类资产属于运营资产，由于管网主要铺设于地下，要做好资产价值管理、实物管理、使用管理都是棘手的难点问题。由于公司资产多为城市管网及支线，这就与城市建设规划密切相关，在城市综合整治、楼盘开发、城市道路加宽、房屋建设、地面沉降等因素影响下，往往需要重新对管网及支线进行改造，调整管网路径和深度，这将直接导致管理成本增加[1]。

(三)监督管理难度大

集团公司固定资产具有监管难度大的特点，主要原因在于集团公司固定资产中管网和支线占比较大，而且这类资产往往具有较强的隐蔽性，常年铺设在地下，不易实施监管，往往是出了问题才能被发现，监管难使得这类固定资产不易定期维护和保养，容易缩短资产使用寿命。

二、集团公司固定资产管理中面临的问题

(一)建设项目立项缺乏严肃性

集团公司固定资产数量较多、种类繁杂，并且往往还伴随有高价值资产，如果立项缺乏严肃性，盲目立项容易给企业带来损失。以某燃气公司为例，该公司在立项过程中，忽视进行全方位的城市规划调研，也未及时同燃气规划设计部门就未来城市燃气建设规划进行沟通，在立项过程中存在一定盲目性，而由于燃气公司资产的特殊性，主要是掩埋地下的管网，立项定位不准，导致在项目结束后就面临着管网改造、管网路径调整等问题，甚至是前期管网设计不合理等等，都会引发诸多问题，增加公司固定资产管理成本。

(二)短期行为造成资产使用寿命缩短

在集团公司中，单项固定资产往往投资金额较大，如燃气输配管网资产、专用设备、监控系统以及配电系统等。在进行会计核算过程中，如果未能做到分类明确核算，分类对资产进行结转，在项目结束后以一项整体资产进行结转，综合折旧年限一般为四十年，而就实际来看，燃气公司中各类单项资产的实际使用寿命为五年至二十年，对于单项资产，不管是进行常规维修、更换，还是报废处理，均可独立开展，如此核算结转固定资产对资产维护较为不利，而且在对资产进行计提折旧过程中也无法反映真实情况，这一方面会影响本期损益，另一方面也会影响资产实际使用年限产生不利影响[2]。

(三)存在资产闲置问题

集团公司闲置资产管理不当会造成成本的增加。在集团公司中，固定资产数量多、种类杂，加之管网资产的特殊性，在资产盘点时往往较难全面、准确盘点，由于盘点不到位，容易导致对公司资产真实情况把握不准，在此基础上制定资产购置计划具有一定盲目性，一些资产长期闲置未能被发现，而在采购时仍重新采购，如此导致存量资产难以发挥效用，未能最大限度地提升资产利用效率，还由于重复采购增加公司无谓的资产成本投入。此外，在一些集团公司中，未能做到资产集中统一采购，如此也容易出现多头采购情况，也极易造成大量的资产闲置，增加管理和维护成本。

(四)资产盘点困难

在集团公司固定资产管理过程中，资产盘点困难也是一大难点问题，原因主要在于该公司固定资产多为管网及干线，管网分布较为复杂且隐蔽性强，要做到全面清查、盘点存在较大难度。以某燃气公司为例，该公司把资产财务账作为盘点依据，遵循两级管理原则，由集团公司统一组织规划，各分子公司分级负责开展资产实物盘点工作，但是由于区域跨度大、大部分资产多为掩埋地下的管网及干线，由此使得在实物资产核算方面难度较大。

三、集团公司加强固定资产精益化管理的实施策略

(一)规范开展立项项目筛选工作

集团公司要注重做好立项项目筛选工作。由于公司资产项目在建设过程中往往投资较大，一旦立项不当，容易加剧损失。具体应从以下方面入手：第一，确保立项文件完善性，集团公司在准备立项文件时，要做好项目技术路径分析、项目市场调研评估、编制科学的资金预算、测算项目绩效产出、明确组织管理职责等，要求除部分数据信息参照往期项目数据之外，其他数据资料应充分考虑市场周期变化、未来技术发展空间等，对于项目资金预算不能只是简单估算，同时还要适当预留应对意外事项的预算空间，避免满打满算造成后期项目预算资金不足。第二，在项目立项过程中，应组建评审委，由集团公司领导班子成员组成，各相关部门负责人参与，对于重大项目立项，要求采取集体审议决策的方式，避免“走过场”，确保项目立项的严肃性、规范性[3]。具体来看，在管网项目立项建设过程中，要注重同政府相关单位做好密切沟通，及时了解城市建设规划情况，对城市道路和地产开发建设等要提前做好全面调研分析，与此同时，还应做好与燃气设计规划部门的密切沟通工作，了解未来燃气建设规划目标和方向，基于此进行燃气管网铺设设计，确保管网铺设科学合理，在完成项目设计后，要及时向相关政府部门办理立项申请手续。

(二)注重做好资产管理平台资产数据的记录

为实现固定资产精益化管理，集团公司应注重做好资产管理平台资产数据记录工作。考虑到集团公司固定资产的特殊性，应注重结合资产特性，引入适用性强、功能丰富的资产管理系统平台，如燃气企业的资产主要是城市管网，数量较多，有不同管径和不同材质，且分布区域较广，要实现全面清查具有一定难度。因此，应借助管理平台清晰明确地记录数据，建立管网资产信息化台账，对所有管网资产进行编码，保持编码唯一性，并与资产档案编码相统一，通过编码实现管网资产信息的快速查询和检索。对于集团公司各部门的资产二级台账，应保持与财务部门系统资产编码相一致，在资产使用管理过程中，做好规范详细的数据记录，如资产价值、资产折旧年限、资产净残值、资产投入时间、资产检修周期、资产维修记录、资产巡检记录、更换配件记录、运行状态记录、处置记录、负责人签字等，通过做好资产数据记录，确保固定资产管理清晰化、明确化，以促使账账、账实、账卡保持一致[4]。

(三)加强闲置资产管理，提升闲置资产流动性

集团公司应当加强闲置资产管理，协调好闲置资产再利用，不仅能够活化资金，减少财务成本，还能实现资产的快速变现，增加公司收益。一方面，对于集团公司的闲置资产可以考虑进行租赁，由资产管理部门负责人制定闲置资产租赁清单，在分管领导审核通过后，企业资产管理部门负责签订资产租赁合同。对出租的资产，资产管理部门要负责做好跟进监督工作；对于收取的租金，要及时纳入公司子账户，并由财务部门负责开具发票，做好入账手续办理。在资产租赁合同到期后，公司资产管理部门要及时收回资产。另一方面，可考虑将长期闲置的资产出售，对公司固定资产进行价值评估后，如果价值超过100 万元，应以《国有资产产权管理办法》为依据，执行规范的审批流程，审批通过之后方能进行出售交易。对于燃气公司的资产出售，如果需要在国有全资公司、国有控股公司之间协议转让的，也应遵照《国有资产产权管理办法》进行规范审批。此外，对于集团公司其他的资产出售，应先由主管部门提出申请，严格依据集团公司的授权管理制度执行审批，审批通过后再进行出售。集团公司通过加强闲置资产管理，提升闲置资产的流动性，能够实现闲置资产快速变现，增加企业经济效益。

(四)优化固定资产内控管理，完善内部控制流程

集团公司应强化固定资产内控管理，建立完善的内控流程，以促使固定资产管理提效。首先，在资产核算管理方面，在对公司资产进行账务处理过程中，要严格执行新会计准则，具体如资产确认、资产折旧、资产减值准备、资产盘盈/盘亏处置等。对于公司的高价值资产，可以采取投保的方式，以提升资产的安全性。在资产使用过程中，要做好详尽的信息记录，可借助信息化技术强化过程跟踪与监管，避免造成不必要的损失。公司要注重做好资产维护和保养工作，可结合不同类型资产特性制定完善的维保计划，将维保责任明确到人、具体到岗，以确保严格落实检修和维护工作，在合理范围内延长资产利用寿命，以提升资产利用效能[5]。在资产更新、资产检修时，要制定相应的更新计划、检修方案，并提交资产相关部门和财务部门，由负责人做好审批工作，确保不管是资产更新还是资产检修，都能遵循成本效益要求，如有必要还可编制成本效益分析报告，对资产更新和检修的成本效益进行评估分析，以有效防止资产浪费，减少资产损失。

(五)规范资产管理基础工作，利用信息技术强化资产管理监控

为推动集团公司固定资产精益化管理，应注重以信息化技术为依托，强化固定资产管控，夯实固定资产管理基础。集团公司可考虑引入数据采集与监视控制系统(SCADA)、地理信息系统(GIS)等，实现管网实时监控，布局和铺设通过电子平台屏幕展现，以提升资产监控管理的有效性和准确性。在集团公司中，对于新建管网或者新建资产，可借助SCADA 系统和GIS 系统进行远程监控，以确保能够动态、及时、准确掌握设备运行状况，借助系统实现设备数据信息采集、运行设备控制、参数调整、异常预警功能。对于公司的老旧管网，可考虑委托外部第三方专业机构，由其借助设备探测仪器，对铺设于地下的管网资产进行物理探测，明确管网物理位置情况、是否存在异常，最终形成城市区域管网电子图进行保存，为更好地掌握管网情况，应以竣工相关资料为依据，以账簿资料为考量，对老旧管网开展全面的清查，从而更为清晰准确地掌握管网资产的铺设位置、管网长度、管网直径、管网材质、运作状态、附属设施等信息，建立起完整、全面的管网资产档案[6]。集团公司借助信息化系统强化固定资产管理监督管控，可以有效提升资产管理的效果和质量。

(六)强化固定资产管理意识，提升会计人员专业素养和综合能力

为推动集团公司固定资产精益化管理，应自主强化资产管理意识。固定资产管理是一项全员性、系统性的工作，并不仅仅是资产管理部门的职责，因此，要注重强化公司全员的资产管理意识。集团公司可以定期开展资产管理知识宣导，使集团公司各部门、各岗位人员明确认识到资产管理的必要性和重要性，从思想上转变传统的粗放型管理认知，逐渐向精益化管理转型发展。

此外，集团公司可考虑编制《固定资产管理手册》，面向公司全员发放，帮助公司资产管理部门、使用部门、资产财务管理部门等明确权责，从而实现各岗位人员职责定位清晰、工作内容明确，强化资产管理意识。此外，资产会计人员在集团公司固定资产账务管理方面发挥着重要作用，因此，集团公司应定期组织专业化培训，同时，可考虑将资产会计人员能力提升纳入绩效考评范畴，并定期组织业务能力测评，以促使资产会计人员不断丰富理论知识，增强业务素养。

四、结语

综上所述，集团公司是一种联合型团体公司，其往往以资本为纽带，以母子公司为主体，以集团公司章程为指导规范，在现代化市场背景下，集团公司应运而生，在助力市场经济发展方面发挥着至关重要的作用。作为集团公司，在资本纽带的联动下，发挥整合优势，能够有效提升核心竞争力。本文所述集团公司为燃气集团公司，在公司经营过程中所形成的资产主要是指管网资产，管网是输送燃气的重要媒介，其安全和质量直接影响燃气输送的效率，对于集团公司安全运营极为关键。因此，必须要注重加强集团公司固定资产的管理。相较而言，传统的固定资产管理模式具有粗放型特点，不利于固定资产管理和使用效益的提升，新时期，为推动集团公司节能增效、降本增效，应注重加强固定资产的精益化管理。■