编者按：马克思的墓志铭——哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界。物联网时代，企业如何知行合一，改变世界？

在物联网时代，海尔创新探索人单合一模式，激发员工活力，提升组织效能，收效显著。尤其是人单合一模式在场景品牌、生态品牌的首创式探索中发挥的驱动力赢得全球范围的高度认可。全球知名领导力专家爱德华多·布劳恩（Eduar do P. Braun）是畅销书《以人为本的领导力》作者。日前在第二届普睿斯（Prestigio）领导力论坛召开之际，他以远程视频方式对海尔集团董事局主席周云杰进行访谈。

这是一位世界级管理学者与一位全球化企业领导人的对话。其间的交流碰撞，让我们感受这个时代前沿的企业管理思想的脉搏……

全球知名领导力专家爱德华多？布劳恩（ E d u a r d o P . B r a u n）是畅销书《以人为本的领导力》作者，他研究人单合一模式后认为，海尔以人单合一提升员工幸福感，并以科学的方法观测员工幸福感指数，进行针对性的提高和持续性改善，正在做一件非常前沿的事情。在第二届普睿斯（Prestigio）领导力论坛召开之际，布劳恩先生以远程视频方式对海尔集团董事局主席周云杰进行访谈。提问者爱德华多·布劳恩，回答者周云杰主席，分别以E和Z指代。

人單合一的核心是人的价值最大化

E：非常荣幸能够邀请周主席参加第二届普睿斯（Prestigio）领导力论坛，海尔集团创新人单合一管理模式，迄今为止取得了巨大的成功，您能否简单概述一下什么是人单合一模式，谢谢。

Z：人单合一模式分解开来看，“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”就是员工在为用户创造价值的同时能够实现自身的价值。人单合一的核心是人的价值最大化。人的价值最大化可以从三个层面解读：

第一个层面是用户价值的最大化。人单合一通过调动员工的积极性，鼓励员工围绕用户需求去创新、创造，创出最佳用户体验，直至创造终身用户实现用户价值最大化；

第二个层面是员工价值的最大化。企业给每位员工提供机会公平的舞台，你能翻多大跟头，海尔就为你搭建多大的舞台，激励、赋能员工持续创造用户体验迭代价值，并在此过程中实现自身价值的最大化；

第三个层面是为股东创造最长效回报。海尔不是片面追求股东价值最大化，而是通过实现员工价值最大化来创造用户最佳体验。随着拥有的终身用户越来越多，为股东创造长期、稳定的回报也就成为了一种必然。

所以，国际上很多管理学家认为人单合一是最符合物联网时代的商业模式。世界著名管理学家加里·哈默先生在今年9月20日召开的第六届人单合一模式引领论坛上指出，海尔模式是一个世纪以来最重要的管理突破。

E：“人单合一”，我觉得这个词在您的回答里是非常有魔力的，将人和单、员工和用户合一，将员工的潜力、用户的价值以及股东回报最大化，我觉得您讲得非常精彩。

人单合一是“沙拉酱”，能够将不同文化背景下的用户、股东、员工价值融合起来

E：我们知道现在海尔的业务已经拓展到了全球主要市场，收购了斐雪派克和GEA，他们都曾是非常知名的企业，请问这几家企业现在是否也已经落地人单合一？谢谢。

Z：这是个很有意义的问题。在跨国并购中有一个“七七定律”：70%的跨国并购没有实现预期的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化融合。

海尔在日本并购了三洋，在美国并购了GEA，在新西兰并购了FPA，在欧洲并购了CANDY，这些企业在并购后都取得了比较好的效果。关键就在于我们充分尊重每个国家的文化，在此基础上创出的“沙拉式文化融合”的新模式，每个国家的文化各不相同，就像沙拉中不同的蔬菜，但是沙拉酱是统一的，这个沙拉酱就是海尔的人单合一。

GEA采纳人单合一模式之后，转型效果非常明显：2021年和并购前的2015年相比，GEA营业收入提高了1.8倍，利润额提高了3倍多，取得了非常大的突破，已成长为北美家电市场的第一品牌。我认为这就是因为人单合一激发了美国GEA员工的创造力，从而在市场上创造了很好的业绩。

FPA从三年前开始落地人单合一模式，在去年，FPA的销售增长了50%；今年上半年，FPA销售增长了19%，利润增长了31%。

这都体现了一个很重要的原则：人单合一模式调动了全员的积极性，使他们有更大的创造力，而创造了更大价值后，他们可以分享更多的价值。现在GEA已经有4000多员工可以通过用户创造价值来获得超利分享；FPA的员工也越来越多地参与到人单合一模式实践中来，我相信随着人单合一模式在不同国家的本地化实践和创新，海尔对跨国并购企业的管理会进入新境界。

E：“文化”这个词可以通过不同的方式来使用，比如国家文化、企业文化或者组织文化。您所发现的是，尽管各国的文化不同、各民族文化不同，但人单合一的理念能够将不同文化背景下的用户、股东和员工价值融合起来，取得了成功。比如，您提到了GEA有4000多名员工都能够通过参与人单合一获得一定的超利分享，这的确非常有趣。

物联网时代，企业一定要从“有围墙的花园”变成开放“热带雨林”

E：从产品到场景、从行业到生态，海尔在不断地转型，正在打造物联网时代的生态模式，您曾用“热带雨林”来形容生态系统，您能阐释一下“热带雨林”这个比喻吗？

Z：在物联网时代，我们提出“产品会被场景替代，行业将被生态‘复盖”。也就是说，企业在物联网时代一定要从一个封闭的、“有围墙的花园”变成一个开放的“热带雨林”。

具体从两个方面阐释：

一是场景替代产品。随着时代的发展，消费者需要的不再是一件单一的产品，而是一个愉悦的生活场景。所以在海尔生态中，产品变成了场景中的一个部件。比如过去厨房里的家电，不管是洗碗机、烤箱，或者是蒸箱都是一件件独立的家电，但现在它们变成了网器，变成了厨房生活场景中的一个部件。生活场景中需要什么“部件”，就加入什么，通过网器的互联，共同为用户提供一个舒心的、能够带来愉悦享受的场景解决方案。

二是生态“复”盖行业。企业之间的边界会模糊，行业之间边界也会模糊。比如现在海尔正在做的食联网，能够帮助用户在使用冰箱网器的同时，将储存的食物进行智能管理，而且用户可以通过冰箱这个网器接口和超市连接起来，自动购买自己需要的食品。现在冰箱也能提供很多食谱，还可以不断更新。这种场景就很难说是属于家电行业还是食品行业了，因为已经跨界了。而未来这样跨界融合的场景会越来越明显，不仅冰箱和食材相连接，洗衣机也可以和服装厂家互联建立一个生态。

而不同的生态之间相互融合就会构成了一个更大的生态系统，这个大生态系统就好像是一个“热带雨林”，可以生生不息。

E：这是革命性的改变。就像刚才所说的，冰箱、烤箱甚至洗碗机间建立了一种联系，它们之间能够进行对话，能够创造出一个场景，甚至能够和超市连接起来，这将不同行业的边界变得模糊，从而打造一个生态系统。

管理大师德鲁克对海尔影响深远

E：我听到很多海尔的管理人员会引用管理大师德鲁克先生的话作为他们管理思想的灵感，德鲁克先生给海尔管理带来了很多的理念，您能分享从德鲁克那里获得过哪些灵感或者激励吗？

Z：德鲁克先生的管理理念对海尔产生了比较深远的影响，但更重要的是海尔真正将德鲁克先生的管理思想和理念结合我们企业的发展实践和展现出来了。

我从三个方面谈一下德鲁克先生对海尔的影响：

第一是如何创造用户。这对我们影响比较大。德鲁克的一个重要的观点就是“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”，海尔创业以来的30多年，一直坚持以用户为中心，不断变革，追求终身用户和用户体验价值的最大化。

第二是如何激励员工。德鲁克有一个观点是“每个人都是自己的CEO”，所以我们给每位员工提供机会公平的舞台，让他们做最好的自己，成为他们希望的自己，并在这个过程中推动企业的发展。

第三是互联网思维。德鲁克还有一个观点是“互联网消除了距离，这是它最大的影响”，这也是进入互联网时代以后，对海尔影响很深的一个观点。为此，海尔在内部进行了战略、组织的变革，特别是在组织上，海尔去中心化，实行分布式的网状组织结构，让每位员工都能直面用户，直面市场。

这都是德鲁克先生给我们带来的影响。德鲁克的思想对海尔的管理产生了很大的影响，我相信，海尔的实践探索也会丰富和完善德鲁克的管理思想。

E：如您所说，他的理念是以用户为中心，强调每个人都是自己的CEO，给每个人带来激励，最终为社会创造价值，在今天依然产生着影响。一位出生在19世纪末的管理学大师，能够在21世纪里仍然产生这么大的影响，这很了不起。

海尔10万名员工皆为创客

E：海尔将员工称作创客，它是如何实现培养员工的自主精神的？海尔如何给10万多名员工创造激励机制而不会导致混乱？

Z：海尔将员工定义为创客。现在，海尔国内外共有10万多名员工，我们希望每个人能成为创客。

在我们心目中创客至少应有三个方面的品质：第一，创客是与人为善、讲诚信的人；第二，创客能够通过创新改变现状、创造新价值；第三，创客能够不断战胜自己、与时代同行。

所以在员工发展过程中，我们希望员工成为创客。为了让每个人既能自主去创新，又保证不会离散，海尔集团提供了三方面的支持：

在战略上，集团有总体的战略方向和科学的战略路径，所有的创客围绕着集团的战略方向去创新，这样既可以保持灵活性，又不至于离散；

在平台资源上，为了让每位创客能更好地创造价值，我们搭建了共享平台，可以给创客提供人力资源、财务、IT等方面的支持，让他们在平台上能夠更好的创业创新；

在激励机制上，我们搭建了创客制激励约束平台，我们内部称为“创客制”，每位员工创造了超值，就能够获得超利分成。我们还创造了一种员工跟投小微企业的模式，给予员工股权激励，形成一个激励循环，来鼓励他们去持续创造用户。

海尔就是通过这三种方式——战略上的支持，平台资源的支持，以及激励机制上的支持，来赋能每一位创客围绕战略方向去创新。

E：这真的是通过财务的支持、人力资源的支持、战略方向的支持等等将每一个员工变成了创业者。像您说的，每个人应该是诚信的善良的，这的确会让每个人为他们自己的未来、自己的现在承担责任，以及共同创造企业的未来。

开放带来繁荣！一个人（或组织）最大能量不在于他拥有多少资源，而在于他能够整合多少资源

E：您说过，不管是对企业还是社会，开放都会带来繁荣。那么海尔是如何将这种开放的愿景付诸实践的呢？

Z：开放确实能带来繁荣，海尔一直是抱着开放的心态来应对市场变化。我们在开放的实践上有三个创新：

第一，我们创建了一种开放的文化。这是一种全员愿意开放、愿意拥抱变革的一种文化体系。

第二，我们构建了开放的体系和平台。比如，我们构建了开放式创新的研发体系——HOPE平台，全球的创客、资源方都可以在平台上共同创造；再比如，我们搭建了COSMOPlat工业互联网平台，每个企业、每个资源方都可以在平台上共同创造，以适应工业互联网时代；我们也搭建了为创业者提供提高创业成功率的平台——海创汇，这个平台也是完全开放的创业生态。

第三，我们建立了激励机制来保证持续开放。一个人的最大的能量不在于他拥有多少资源，而在于他能够整合多少资源。海尔建立激励机制，驱动创客不断的开放，因为只有开放才能走向更大的成功。

E：我觉得您讲得非常好，因为刚才您也谈到了像开放、学习的这些概念，相信开放也是包括从自己的经验中汲取开放的心态。同时我也感觉到现在海尔的开放的平台，不只是对自己的员工开放机会，而且对外部的生态方也开放机会，就像形成一个热带雨林生态一样，让所有的感兴趣的利益相关方都可以贡献力量来共同地满足用户的需求。我也非常喜欢HOPE这个名字，它本身也是带来希望的意思，所以我在研究海尔的时候一直都是满怀着激情的。

我们开发工具测量员工的获得感、幸福感

E：海尔平时是如何评估自己员工的幸福感的？我认为评估员工的幸福感是非常前沿的一个领域，您能不能简单的给我们介绍一下？谢谢。

Z：首先，海尔是比较关注员工幸福感的，而且也认识到幸福感是随着时代的变化而不断变化的。所以，我们从以下三个方面来开展工作：

第一，我们开发了一系列科学的工具，来测量、了解员工的获得感和幸福感，通过真实的数据建立模型来跟踪员工幸福感的指数。

第二，员工的幸福感取决于员工的内心感受，所以我们鼓励员工积极参与，共同研究提高员工幸福感的路径是什么，他们的关注点是什么，这些不是企业领导能够想象出来的，而是需要通过员工互动、交互出来。

第三，我们会组织专门的团队——主要是海尔集团的人力资源部门来牵头、企业文化部门共同参与，组成一个链群，提出、制定提升员工幸福感的一些措施，并在这个过程中不断动态优化。

我认为员工的幸福感不是一个结果，而是一个永远动态优化的过程，在这个过程中，要根据员工需求的不断变化来持续地优化和改善。

E：我完全同意你的观点。其实之前我和您的团队也进行过这方面的讨论，比如说幸福感随着时间会有怎样的变迁，并且在不同的国家实际上幸福感会有差异，不同代际的人们他们的幸福感也会有不同的要求，同时我也非常的同意应该用科学的方法去提升大家的幸福感。

世界就是我的人力资源部

E：最后一个问题，放眼未来，海尔在人才管理方面面临的最大的挑战是什么？拥有最强的资源是什么？如何使用海尔目前最好的资源去应对未来人才上的挑战？谢谢。

Z：我认为人才最大的挑战是：作为一个跨国企业如何能够吸引到全球一流的人才，同时如何实现不同国家、不同文化的人才有机融合。

海尔的应对分为三个方面：

第一，树立“世界就是我的人力资源部”的观念。为了实现全球化事业的发展，必须要在全球范围内吸引最好的人才。海尔也提出“在有凤凰的地方筑巢”，哪里有人才，就在哪里建立我们的创新中心，以便能够更好地融合当地资源来进行创新创造。

第二，坚持“人人都是人才”的观点。我们希望能让每个加入海尔平台上的人才实现自身价值最大化，为此我们也给大家提供了最好的设施和环境：如果是技术人才，不管是基础研究还是应用性研究，我们都会给他们提供更好的技术创新环境；如果是管理人才，我们会给他们提供管理的舞台，让他们施展自己的才能。

第三，提出“事业吸引人才、人才成就事业、事业激励人才”的正反馈循环。“事业吸引人才”，即企業一定要把一项事业做到全球的引领，这样就可以吸引到一流的人才，而一流人才加入后，又可以使我们的事业发展得更好，成就我们的事业；事业成功了之后，创造了巨大的社会财富，就可以反过来奖励人才，这样人才就会有更大的动力，这就形成一个正向的循环。这种循环使得我们能够不断地吸引到一流的人才加入到海尔。到海尔的人才都能为事业贡献力量，事业发展好了以后又能够给大家更大的奖励。

我认为这就能比较好地解决跨国人才之间的融合问题，虽然每个国家文化不同，但是每个国家的人都是希望被尊重，都希望他的努力能够被发现，海尔的文化就创造了这样的环境。

E：我非常喜欢您的这个答案，我想再重复几点您谈到的要点：首先海尔认为“世界就是我的人力资源部”，同时愿意在有凤凰的地方筑巢，海尔坚信每一个人都有潜力，能充分的释放，充分的发光。

最后您谈到了正反馈循环，“循环”这个词我是非常喜欢的。从学术的角度它意味着不断地评估、不断地学习、不断的提升、不断的迭代，实际上一开始不可能获得最后的答案，但是只要我们的思路是对的，只要我们的意识是统一的——为顶级的人才提供好的条件，让他们创造出最大的价值，保证他们事业的成功，保证我们业务的成功。

非常感谢周主席，我也代表我们所有的普睿斯领导力论坛的管理成员感谢您，非常期待下次和您进行交流，谢谢。