刘洪敏

近年来，面对百年未有之大变局，全球经济增长动能减弱，国内宏观经济下行，同时我省深入开展化工产业安全生产转型升级专项行动，化工行业正经历着深刻的调整与变革，很多企业面临巨大生存和发展压力。传统化工产品产能过剩，大宗原材料价格上涨，安全环保投入加大，各项成本居高不下，导致企业利润空间被不断压缩，市场竞争异常激烈。因此，如何通过降低成本来提高产品的价格竞争力，从而增加企业经济效益，促进企业稳健发展，对当前广大化工企业来说显得尤为重要。

■化工企业成本管理的特点以及现状和不足

化工企业相对于一般制造业有其特殊性以及行业共性。化工生产具有易燃、易爆、高温、高压、易腐蚀等特点，安全环保压力大。化工企业为了降低成本，通常生产规模较大，直接原材料成本高。化工生产工艺复杂，对设备、材质等要求较高，维护成本高。一些企业由于管理不严，经常出现跑冒滴漏现象，造成消耗定额失真，制造费用难以控制，成本管理难度大等。同时，由于化工产品生产的重复性强，生产周期稳定，生产标准化较高，有利于规范化、系统化成本控制模式的建立与推广。

有些化工企业的成本意识不强，对成本的理解和认识存在偏差。如侧重于对生产环节的成本予以控制，对采购、销售等其他环节的成本控制没有引起足够重视。还有的企业客户服务意识差，缺乏预先指导和持续跟进，增加了企业经营风险及经营成本。一些化工企业基础管理薄弱，缺乏完善的与化工产品成本管理相适应的计量、验收、盘点等制度，不能为成本核算提供可信赖的基础信息。

■化工企业降本增效的主要内涵

本文所说的化工企业降本增效主要是指针对大规模基础原材料化工企业特性，在经营及生产过程中，对所有耗费进行计算、调节及监督，做好责任分解，加强指标选择，明确计量控制点，合理分配消耗，及时控制分析，发现较为薄弱的环节，将内部潜力进行挖掘，然后对一切能够降低成本的方式進行寻找及应用。

其指导思想是树立战略成本思想，倡导全员长期过紧日子的理念，将构成产品的成本要素贯穿于企业生产经营的全过程，从目标制定、过程管控、绩效考核形成管理闭环，立足于全方位，着眼于每一环节，细微到每一工序，做到凡是花钱的地方都要设卡，凡是关键的控制点都能追溯，在管理粗放环节扎“篱笆”，牵住成本这个“牛鼻子”，关紧各种支出的“闸门”，追求企业效益最大化。

■潍坊亚星实施降本增效的探索与实践

潍坊亚星集团是一家具有近百年发展历史的主营化工产品的国有企业，其所创立并成功实施的比价购销管理模式曾被山东省号召在全省推广。近年来，受国内外经济下行、原材料及人工成本上升等诸多不利因素的影响，主导产品盈利能力偏低，同时由于历史债务负担重，资产负债率高，企业面临巨大困难和压力。在这样的严峻形势下，公司坚定不移地实施以二次创业为主题的发展战略，坚持精准生存，力求突破发展，以最大的努力保持了企业稳中向好的经营发展态势。特别是紧紧围绕思维创新、制度创新、管理创新、模式创新，深入实施“一二三四五”降本增效管理模式，深化改革，加强管理，优化流程，完善机制，有效降低了成本，提高了效益，促进了发展，成效十分显著。

□构建一个目标责任管控体系

针对企业特点，公司在深入调研论证的基础上，制定了“点线结合、条块交叉”的目标责任管控体系，八条线分解成本构成，三级控制点责任到人。从宏观层面上将成本构成分为八条线：比价采购、原材料储备、营销；产量质量；原材料及动力消耗；设备管理、大修、维修费用；非生产性开支控制；技改项目；安全环保节能管理；思想政治工作、和谐企业建设。每条控制线设公司、车间、班组三级控制点。

□提供两个保障支持

组织制度保障。从战略层面加强组织领导，成立由总经理任组长、公司分管领导和各职能部门、子公司负责人为成员的降本增效管理领导小组，各子公司、车间也成立相应组织，建立三级垂直式、网络化控制体系。考核奖惩保障。完善绩效考核管理机制，实施最低产量、利润指标，针对问题和差距制定措施及时纠偏，保证方案实施的有效性。实行千分制考核办法，对职能部门、生产经营单位主要控制点完成情况每月进行考核。

□建强“三全”运行机制

全员参与。提高全体员工的艰苦奋斗意识。公司倡导“节约一元钱，等于为企业创纯利一元钱”的理念，提出了“一点一滴挖潜力，一分一厘增效益”的成本观，从将节约成本转化为每位员工的具体行动，体现到具体工作实践中。开展全体员工参与的合理化建议活动。要求全体员工积极主动地出实招、谋良策、干实事，形成人人讲管理、人人想管理、人人抓管理的浓厚氛围，通过抓重点、抓难点、抓细节，最终体现在提高效率和增加效益上。

全过程控制。面对企业生产工艺复杂、成本控制难度大的状况，公司实行全过程集成化的成本控制，既明确以成本费用、生产、营销为主的纵向控制类目标，又充分考虑绩效考核、安全节能环保、招标比价、和谐企业建设等横向保障调控类目标，形成全过程、立体式管理体系，确保企业整体运营目标的实现。

全方位推进。为全面提升管理水平，推动企业又好又快发展，公司坚持与时俱进，弘扬企业文化，用全新的理念引导人、启发人、激励人，实现文化力激活生产力。公司明确了企业强、员工富、我自豪的企业愿景，培育了永不满足、永不止步、永不言败的企业精神，以责任和担当为精髓的亚星文化，为规范企业管理、促进降本增效以及企业改革发展提供了根本遵循和强大动力。

□把好“三压一降”四条主线

“三压一降”就是压缩大修费、维修费、机物料消耗，压缩应收账款、产成品资金占用、储备资金占用，压缩财务费用、管理费用、销售费用，降低制造成本。

压缩大修费、维修费、机物料消耗。化工企业因其设备流程多、大型装置多、连续性生产等特点，设备设施的维修工作量相对较大，维修费、大修费在生产经营成本中的占比相对较高。公司坚持能修的不换，能换的不买。自己能修的，快速维修；自己维修不了的，通过加强外协，聘请专业人员指导等内引外联方式进行维修。同时，发挥自身技术人才优势，盘活维修资源，推进维修业务走出去战略，实现从维修降本向维修创效转变，促使维修工作由效益流失点转化为效益增长点。

压缩应收账款、产成品资金、储备资金。统筹搞好物流管理、仓储管理、供应链管理，在实施客户分类管理、建立客户动态资源管理系统的基础上，逐步建立起包括赊销的发生、收账、逾期风险预警等各个环节的监控体系，努力降低应收账款，加大现汇回收比率。运用信息网络资源优势，及时把握主要原材料的市场行情和价位走势，周密分析，严格盘库，确保账账相符、账实相符，实现销售、生产、供应等环节信息沟通传递及时准确，使整个组织结构适应市场变化。

压缩财务费用、管理费用、销售费用。按照全面预算管理的要求，严格编制资金收支计划，合理确定付款时间，严把收支审批关。确定货币资金持有量和贷款额度，提高资金运营效益，降低融资成本，确保现金流顺畅。提出费用指标是“高压线”，谁碰撞谁“触电”。强调计划执行的严肃性，指标一旦确定，无特殊情况不得变更、追加和调整。在销售费用控制上，主要做好“收、发、缩”这三个环节，收就是加快应收款的回收，发就是交货要及时，缩就是压缩库存产品。重点加强运费等招标管理，吸纳新客户参加，提高透明度，结果予以公示。

降低制造成本。针对企业生产装置量大面广的状况，认真组织好中间产品以及水、电、汽的平衡使用，尤其是确保安全稳定供电、供汽。根据各生产装置的不同特点，以最佳的生产方案和最优化的经济运行模式组织生产，确保各主要生产装置保持“安稳长满优”运行，通过提高产量和质量达到降本增效的目的。

□做到重点管控“五个坚持”

一是生产运行坚持每天每周调度。化工生产连续性强，一个点若出现问题会影响到一条线，一个班若出现问题可能影响到几个班。如不及时调度，存在的问题就不可能得到及时解决，就不可能实现生产的连续、稳定、高效运行。为此公司坚持每天每周召開生产调度会，主要调度产量、消耗等经济指标的完成情况，解决工艺、设备等方面存在的问题，同时协调产、供、销方面的事项，实行销售、质量、生产“三位一体”管理，质量服从于销售，生产服从于质量。二是经济指标坚持每周每月分析。对影响产量、成本、单耗、销量、销价、利润等指标的各种因素进行系统分析。通过与计划、与同期、与历史最好水平、与同行业先进水平对比，找出差距，摆出问题。三是盈亏数额坚持每天每月核算。及时掌握当天的生产经营成果，找准影响收入、成本和利润的各种因素，随时掌控经济运行的动态变化。四是产品销价坚持定期及时核定。化工产品，价格变化快，有时候一天一变，而且每个片区的销价也不同。如不严格定价程序，就会造成价格混乱，就难以保证销价最高化。对此，公司根据各个产品价格的市场波动情况，合理确定各产品销价核定周期。五是水电汽耗坚持每周进行平衡。水、电、汽耗是化工企业重要的能源消耗指标，公司通过每周平衡，找出差数，明确责任，进行加压，从而节约了各项费用的开支。

潍坊亚星集团实施的“一二三四五”降本增效管理模式，涵盖了成本管理、生产组织、财务管理、采购销售、风险管理、企业文化等内容，是提高企业管理水平与经济效益的有效载体和重要手段，符合企业科学发展、安全发展、和谐发展、绿色发展的时代要求。通过教育引导，制度保障，机制制衡，优化了管理流程，堵塞了管理漏洞，减少了管理失误，提高了工作效率。广大员工自觉融入管理，发散思维，贡献降本增效的“金点子”，有效解决了“干什么、怎么干、我干啥”的问题，企业的凝聚力和向心力不断增强。提升了产品市场竞争力，促进了经济运行质量和效益趋好回升，步入良性循环的稳健发展轨道。其中仅2022年公司就比上年增加效益3400余万元。

（作者单位：潍坊亚星集团有限公司；通讯地址：山东省潍坊市奎文区北宫东街321号亚星大厦；联系方式：电话15053631059，邮箱wfyaxing@163.com）