郭珊珊， 李望舒

（1.中车石家庄车辆有限公司， 河北 石家庄 050000； 2.温州肯恩大学， 浙江 温州 325000）

1 企业成本管理的现状及存在的问题

1）外部大环境影响，对企业发展造成较大冲击。后疫情时代对全球经济产生了较大冲击，商业重创、订单锐减、原材料价格上涨等大环境背景下，降本增效成为了刚需。必须乘风破浪，敢为先出，必须变革创新、强基固本来应对外部环境所带来的冲击。全面创新成本管控方式，是推动公司提质增效的必然选择。

2）铁路货车修程修制改革导致利润压缩。自2020年1 月起，主要客户统筹修程修制改革工作，由计划性预防修向数字化精准预防修和状态修转变，由单一检修向精细化分类分级检修转变，70 t 级国铁货车部分车型段修期延长3 个月实施，厂修周期顺延至10 年，60 t级国铁货车部分车型段修周期按延长2 个月实施，厂修周期按延长2 个月实施。2019 年公司检修产量中，70 t 级国铁货车占比54.61%，60t 级国铁货车占比45.39%。因修程修制改革，2020 年货车厂修总量比2019 年降低约24%，其中70 t 级货车数量将减少约81%，60 t 级货车数量将增加约47%，产品结构严重失衡，检修难度加大，公司生产能力不足，利润空间缩小。

3）厂修车成本不断攀升要求。近年来，由于铁路货车车体破损严重，工艺要求不断加严，人工成本持续增加，环保治理力度逐年加强，国铁货车厂修成本不断攀升，造成货修板块亏损大幅增加。此外，企业面临从中车到齐车集团到公司内部持续深化改革的压力，特别是对于货车新造和检修既有综合产能的压缩，将对公司未来产业发展产生深远影响。以货车业务为主业的同规模企业，都在积极研究对策、内部挖潜、提质增效、优化提升供应链管控。实施成本指标管理，深挖内部潜力，成为善公司经营状况、提升经济效益的重点内容[1-2]。

4）全成本核算及成本对标的管理需求。财务工作统筹推进“13434”工程，实行预算全覆盖，车间全成本核算，充分发挥归口管理部门作用，要求成本指标层层分解，层层压减，责任到人。为积极应对铁路货车修理市场的新形势、新变化、新常态，公司探索建立铁路货车修理要素成本对标平台。而班组作为生产车间基层成本控制单元，仍然重视生产任务，忽视成本管控；缺乏一支成本管理队伍；缺乏对生产成本的事中控制和事后考核，对出现的问题不能及时采取有效的措施加以调节和控制，做到全成本核算事前预算、计划，事中预警、控制，事后分析、反馈的管理要求，这对公司建立成本对标平台提出新的挑战[3]。

2 生产车间成本指标管理的内涵

生产车间成本指标管理的构建与实施是在公司提出“双效优先、创新创造”为主题的提质增效活动的背景下，以精益生产成本管理为基础，融合PDCA 管理体系中成本目标、成本核算、成本决算、成本考核的管理理念，创建一种以生产班组为成本控制单元，以班组指标完成情况为考核依据，以日统计、周核算、月考核为核算方式，以成本管理制度为支撑的班组成本管理模式。通过这种模式改变了车间重生产任务轻成本管理的理念，加强了全员成本意识和效益意识，加快了业务与财务管理相融合的进度，提高了车间成本事前、事中、事后管控能力，形成了良性的闭环成本管理模式。具体见图1。

图1 生产车间班组成本管理模式

3 生产车间成本指标管理的具体措施

3.1 预算导向，确定各班组精细化成本指标

预算管理是精细化管理的基础，而精细化管理是以基层班组成本指标为抓手，并构成行之有效的班组成本核算网络。在公司开展全面预算管理活动过程中，生产车间结合本单位的具体情况，通过分析影响各班组成本的因素，确定班组成本管理的项目及内容，并将公司下达的绩效考核指标与班组成本管理指标挂钩，根据实际情况适时调整班组成本指标，建立自上而下的指标分解体系。

1）料费指标。生产主管、分解主管为材料指标管理的第一责任人，班长为各班组成本指标的具体负责人，根据各班组作业内容、降本增效项目、物料单价、单车成本等综合因素制定班组相关配件料费指标。

2）机物料、工具费。班长作为指标管控的第一责任人，根据物品的性质、使用期限、定额等因素确定班组月度分解指标。

3.2 确定班组成本管理框架思路

车间统筹安排，成立成本管理小组，综合考虑重点指标、支撑项目及一般指标等因素，按照由专职人员管理向全员成本管理转变的思路，坚持班组管理、指标核算、成本写实和考核激励的原则，创新生产车间成本管理新模式。

1）P 阶段：确定班组成本指标。通过分析影响各班组成本的因素，确定班组成本管理的项目及内容，为车间指标完成进行有效的预控和预防。

2）D 阶段：制定班组成本写实任务。按照班组指标内容,通过统计在各项作业过程中发生的报废配件数量及消耗品数量,核算各班组相关配件报废率及物料定额，加强了事中成本管控。

3）C 阶段：统计班组指标完成情况。定期统计各班组相关指标完成情况，并对结果进行分析，查找是否存在异常，体现班组成本的事后控制。

4）A 阶段：考核班组指标完成结果。对分析结果进行考核，成功部分进行分享、固化，异常部分及时做出整改，并将不足引入到下一轮的循环，不断激发员工成本管控积极性[4-5]。

3.3 全员参与，建立动态化成本管理模式

将成本管理的主体由专职人员转变为车间成本“谁发生，谁负责”的管理模式，让每位员工充分认识到自身成本管理的责任和义务。

依据班组成本指标的项目和内容，建立车间班组成本管理数据库。台账格式及填制要求由车间统一制定，台账内容由各车间班组根据成本管理指标设定，每日统计，每周核算，每月作为车间班组考核评比的依据。同时当生产组织、工艺标准、精益要求等发生变化，且调整后的考核指标高于或低于班组目标值时，班组相应的目标值将随之更新。

此外，根据成本管理数据库，并结合生产实际及自身管理状况，车间及各班组分别确定成本对标目标，制定对标工作措施，各班组按月进行纵向对标，车间按月进行横向对标，查找自身不足与差距，不断向目标看齐。

3.4 考核激励，提升员工降本增效积极性

建立完善的车间成本管理考核机制，是促进车间班组成本管理工作持续健康运行的保证。以料费、机物料、工具费月度指标作为考核依据，根据影响成本的大小设定指标考核权重，实行公司对车间、车间对班组的分级考核机制。

3.4.1 阶梯式考核方式

根据前期数据分析，车间成本提升难度较大的主要原因：一是成本奖励金额较小，不能充分调动班组员工选配积极性；二是上工序没有足够重视，导致下工序的选择性下降，工序间配合度低。

为充分发挥考核制度的激励作用，真正体现多劳多得的分配原则，车间对影响金额较大的降本增效项目采取阶段性的考核方式。首先确定考核人员范围及比例，同时参照公司对车间考核比例，对班组奖励采取等分段考核标准，且等级越高，奖励越多，同时规定最低数量标准，改变原来单一的激励方式，正向激励员工多选配，提升成本管控水平。以轮轴班组为例，降本项目奖励方式采取50 元/条（20 条内）、100 元/条（21 条～30 条）、150 元/条（31 条～40 条）、200 元/条（40 条以上）等分段考核标准。

3.4.2 比例分配考核方式

比例分配考核方式主要用于以配件换率形式为指标的考核，主要是以班组当月的实际完成情况与目标值比较，包括降低率和降低额两个方面的一种形式。其中公司对车间考核金额的一定比例由班组承担，而班组成本指标由于不同班组检修配件单价、性质、重要性等因素不同，同时参照公司对车间的考核比例，车间对班组根据检修内容，分配不同的比例。此外，同一配件涉及不同班组时，按照其重要性、参与率等因素设定不同的权重，不断加强班组的成本管理责任，消除工序作业内容对班组成本考核不平衡的影响，激发班组的成本管理热情和持续改善意识。

3.5 持续改善，夯实班组成本管理基础

3.5.1 定期召开指标点检会

每月初定期组织召开车间指标点检会，对车间及各班组成本指标完成情况、异常原因、整改措施等进行讨论，并向下延伸至生产过程，分别从静态报表分析、每月的动态数据趋势图、指标对标分析等方面查找生产过程背后的诱因，及时总结各班组成本管理中的先进经验，相互学习、相互促进。

指标点检会从日常成本分析和专项成本分析两个方面进行，日常成本分析指全面覆盖生产过程中存在的指标执行情况及异常分析；专项成本分析是深入解析重点成本项目，如降本增效项目中重点项目和一般项目的执行情况，不断提升员工控制成本、完成班组指标的积极性，从而支撑车间成本指标的完成。

3.5.2 完善车间成本管理制度

构建车间成本管理人员网络结构，并明确了相关责任人的成本管理职责和相关的操作流程，同时形成文件形式，为实现成本考核提供参考依据，为车间成本管控提供规范的制度保障。

4 班组分管式成本管理实施效果

4.1 全员成本责任意识明显提高

实施班组成本管理以来，车间员工普遍形成了“谁节约，谁受益；谁超支，谁受罚”的理念，降本增效的参与性、主动性、创新性明显增强，使成本管理实现了由少数人核算转变为多数人管理，使成本管理由核算型转变为核算管理型，营造了良好的成本管理氛围，充分发挥了生产车间成本管理业财融合的优势，同时也大大降低了转向架车间的生产成本。

4.2 降本增效项目效果明显提高

通过建立成本指标管控模式，分析成本构成及动因，全方位开展改善提升项目，明确成本压控重点和指标改进目标，车间员工参与降本增效的主动性、积极性不断增强。成本管理从事后核算过渡到预先规划、过程管控、事后评价，营造了良好的成本管理氛围。在实践期间，转向架车间降本增效项目数量较实践前降本增效项目数量增加了约50%。

4.3 均衡生产，生产、运营效率明显提高

积极应对货车业务修程修制改革，全力整合制造资源，优化生产组织，实现造修多品种之间的高效柔性转产；因物料、工艺、设备故障等异常因素影响生产的现象大幅减少，节假日加班的现象基本消除，延时作业得到有效控制，货车修造生产秩序保持稳定均衡。

4.4 财务人员业务能力提升

生产与财务管理融合的实现，使财务人员的工作从业务事后核算和监督，转变为业务前端的事前预测和分析，增强了财务人员的职能作用。同时为了给车间生产提供更高质、有效的财务信息，财务人员进行指标的细化分解，提高对业务知识的掌握能力，深入业务过程，通过专业手段将重要的财务预测和分析信息反馈到业务人员手中，从而为生产管理提供支撑。

4.5 精细化管理水平上升

成本指标的分解最终是以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本管理进行事前预测、日常控制和事后考核，使成本管理由核算型转变为核算管理型，并将产品成本由传统的事后核算转变为事前控制，形成了一个全员、全过程、全方位的多层次的成本体系，实现精细化成本管理，进而提高公司的市场竞争力。

5 持续改善的建议

5.1 数据共享，加强信息化建设

在大数据时代环境下，手工统计数据、分析数据的成本控制方式在信息化的环境下已经显得力不从心。成本指标也不是一成不变的，它需要根据车间设备情、人员、车型、产量等因素定期进行调整，在进行实际指标与目标指标对比分析时，需要运用数学工具来进行，如果只依靠人工，不但浪费时间，出现错误的几率还很大，而信息化可以很好的解决这个问题。同时提高信息化水平还可以实现不同部门、不同车间、不同班组、不同工序的沟通与数据共享。

5.2 提炼典型，建立长效机制

车间班组降本增效项目实施后，整理改善效果良好、影响金额较大的项目，并提炼改善措施实施过程中典型的经验做法，形成典型案例。同时借助企业宣传平台，对典型案例实施进行推广应用，共享成果，建立长效机制，启发全员改善思路，全方位全过程提高车间成本管理水平。

5.3 行业对标，推动精细化管理

内学业务先进，外追行业标杆，着力改进成本费用中的重点项目和关键指标，通过行业对标，有效降低各项成本费用。依据对标内容、行业标杆、对标目标等，对车间成本管理现状、车间的成本费用分解情况进行调研，结合自身实际情况，从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节入手，研究制定成本费用压降精细化对标实施方案，明确工作目标、规定对标内容、制定工作措施、逐级落实责任，同时规定目标完成时限，分阶段、定标准、有考核，为对标活动有效开展提供基础保障。