文/杜丹丹（西宁城市投资管理有限公司）

全面预算管理是现代企业应用较多的一种管理手段，在企业运营效率提高和资源配置优化等方面发挥着重要的作用，但是许多集团企业预算管理体系中存在着各种问题，已经无法满足企业高质量发展的实际需求，而业财融合理念的出现，为全面预算管理体系的优化带来了新的思路，不但可以保证全面预算管理活动与企业战略规划之间的一致性，而且能够为各项经营活动的开展提供真实可靠的数据支持，是企业面对变革趋势的积极选择，需要引起有关人员的高度重视。

一、业财融合和全面预算管理概念分析

业财融合是管理会计职能发挥的重要保障，是企业实现协同管理的有效方式，顾名思义，主体是企业的业务部门和财务部门；融合方式是部门之间高效协同，加快资源和数据信息的流动；目标是为决策者提供真实可靠的数据信息，为经营决策和战略目标的制定提供依据；主要的实现路径是财务部门改变传统的工作理念和工作模式，积极与业务部门沟通和交流，从业务后端服务职能向着经营前端管理决策转变，积极参与决策制定和价值创造活动，帮助企业防范风险问题[1]。

全面预算管理指的是企业基于战略规划目标对投资、融资、生产、经营等活动进行整体规划，对内部资金、人力、数据等资源进行全面整合并按照规划方案进行合理分配。全面预算管理是一项企业全员参与的管理活动，要在所有部门中高效实施，对全过程进行有效控制，通过适当的权力下放和合理的激励机制，实现科学调配资源、高效落实战略、增加经营收益、合理设置目标、提高企业价值的战略目标。通过预算目标设置、部门协同配合、执行纠偏调整、考核评价和激励奖惩，构建起完整的管理闭环，为企业长远战略目标的实现提供助力。

二、业财融合在集团企业全面预算管理中应用的实际意义

（一）强调战略引导作用，促进战略落地

业财融合应用到全面预算管理中以后，企业会更加重视战略规划的引导作用。业财融合作为企业战略的重要构成内容，会引导企业坚持以销定产的原则，将销售预算作为战略制定的出发点，积极对市场环境进行全面调查，对行业发展动态进行合理预测，结合企业在行业市场中的地位、发展目标等信息进行细分市场预测报告的编制，将销售环节作为起点进行战略目标数据的输入，为战略决策的制定提供依据[2]。同时，战略规划是全面预算管理的基础，决定了预算管理的目标。通过对销售情况进行精准预测，企业可以结合战略规范进行预算目标的设置，采用上下结合的预算管理模式，使业务人员参与到销售策略的调整当中，为预算管理工作的落实奠定基础。

（二）关注企业价值链，重视业务驱动作用

业财融合应用到全面预算管理中以后，企业会更加关注业务活动，加强对价值链的分析，重视业务的驱动作用，使得业务和财务在预算执行过程中深度融合，以价值链为基础高效协同，共同为预算目标的实现提供支持。预算编制中，企业可以直接切入到价值链环节，对各项业务进行科学划分，将预算编制与业务场景进行有效结合，通过业务驱动提高预算方案的合理性。在预算执行和考核过程中，业务部门要主动承担与自身工作有关的预算目标，加强对预算完成进度的关注，结合业务事项的完成情况，追溯偏差形成的原因，及时对有关工作进行调整，并对预算执行效果进行评价，保证业务驱动下的预算管理取得理想的效果。

（三）实现全员参与预算，预算沉入业务末端

首先，确定预算目标时，有关的市场信息需要由业务人员提供，并由企业高管进行研讨确认。预算编制过程中，企业采用全员参与和上下结合的模式进行业务预算的编制，假如环境出现变化，业务部门要提出调整申请。其次，预算执行过程中，企业要以业务数据为基础，将数据收集、整理、分析工作贯穿到价值链各个环节，业务财务负责数据的传递和反馈，实现预算的全员控制和分析。最后，在预算考核过程中，对预算目标进行细化分解制定出切实可行的考核目标，激励员工高效完成工作任务，形成全员落实预算的良好局面。

（四）跨部门信息共享传递，提高业财协同性

业财融合应用到预算管理中，可以使控制组织呈现出跨部门化的特点，加快业务和财务的协同。在预算编制时，牵扯到多个部门的业务要组织有关人员进行研讨，共同编制这一事项的预算内容。预算执行过程中，企业业务链要实现全面覆盖，对市场环境、生产经营、财务管理等方面的数据进行共享和应用，通过财务结果的预测有效的对业务事项进行事前控制。预算分析环节中，要加强对业务事项数据的关注，通过财务和业务数据的分析，及时掌握业务经营情况，结合问题进行调整。

（五）实现信息高度集成，保证数据信息准确

业财融合应用到预算管理中，企业可以更加细致准确地进行数据收集，不但要规范进行业务基础信息的输入，还要防范人工干预问题，通过业务逻辑自动生成数据信息，利用业财逻辑形成财务数据，体现在各种报表当中。同时，企业要利用大数据技术有效对接业务和财务系统，实现数据的全面整合和实时共享，为预算执行过程中的业务控制、指标分析等工作提供依据。

三、集团企业全面预算管理现状

（一）预算管理组织流程科学性不足

通常情况下，企业要先进行预算目标的设置，组织有关部门进行预算编制，审批完成后下发执行，并结合实际情况进行调整和考核。但是一些企业在开展全面预算管理的过程中，未能建立科学完善的组织结构，具体工作由财务部门负责，而预算管理牵扯到集团企业各个经营管理项目，由于财务人员缺乏管理经验，其他部门参与度较低，企业建立的组织流程缺乏合理性，影响了预算管理效用的发挥。

（二）全面预算编制缺乏合理性

许多集团企业未能建立规范化的预算编制流程，也未能根据不同预算内容的实际情况选择合理的预算编制方法，一些部门只是简单根据往期数据进行增减，未能对市场环境变化、企业经营状况等方面进行深入分析，影响了预算的可行性。同时，一些企业只对规模较大或者持续时间较长的项目进行预算，缺乏对短期项目的关注，影响了预算编制的全面性和有效性。

（三）业务与财务联系不紧密

许多集团企业组织结构较为复杂，在预算管理实施过程中，财务部门与业务部门之间缺乏有效的沟通，无法及时了解业务数据信息，缺乏对集团企业实际情况的了解和分析，影响了预算管理工作的有效性。同时，财务部门和业务部门在工作目标方面存在较大的偏差，使得财务部门在预算管理中的参与度较高，而业务部门对于预算管理工作的重要性缺乏正确的认识，参与积极性较差，未能及时反馈预算管理数据信息，影响了财务部门实际的管理效果。

（四）全面预算执行效率较低

许多企业在预算执行过程中存在着效率过低的问题，主要体现在两个方面，一方面，企业业务和财务缺乏有效融合，在进行数据整合分析时，未能建立规范化的管理制度，使得财务人员无法将预算目标转化为业务部门的工作任务，影响了具体工作的高效落实。另一方面，在预算管理执行过程中，集团企业内部组织机构过于复杂，管理层无法将预算指标及时准确地传达到各个部门和岗位，影响了预算执行的收集效果，不利于预算管理效用的发挥。同时，许多企业未能建立科学高效的预算分析机制，无法对预算指标和实际执行之间的差异进行分析，影响了预算调整措施的有效性和及时性。

四、基于业财融合优化集团企业全面预算管理的策略

（一）深化业财融合理念，建设业财融合的全面预算组织结构

集团企业要树立正确的业财融合理念，制定切实可行的预算管理实施方案，为企业转型升级奠定基础。

首先，集团企业领导层和管理层要统一思想认识，深入了解业财融合在企业发展中的积极作用，将业财融合上升到战略层面，使所有员工都积极参与其中。

其次，集团企业要结合自身实际情况进行执行体系的构建，根据战略规划目标合理设置业财融合宏观目标，下发到业务和财务部门以后，由有关人员编制出具体实施的子目标，从而明确业务端和财务端的工作任务，构建起常态化的工作机制，实现业财融合在全面预算管理中的应用。

再次，集团企业要对内部预算管理组织结构进行优化，明确预算决策、管理、执行机构，结合工作需求、财务状况、战略目标等选拔高水平的工作人员，积极学习其他优秀企业的成熟经验，编制具有可行性、系统性、发展性的业财融合推进方案，从不同的领域、层次、阶段、步骤开展业务和财务的融合[3]。具体来说，企业要设立预算委员会作为最高决策机构，该机构以董事会为核心，成员包括公司总裁、财务负责人、业务部门经理，以及相关归口职能部门的负责人等，主要负责企业内部的预算相关事项；同时，编制业务归口管理项目明细表，划分不同费用的归口管理部门，为预算编制提供信息支持。例如：办公室主要管理办公费、差旅费、交通费、业务招待费等项目；市场部主要管理广告费、业务宣传费等项目；生产制造部门负责生产预算、制造费用统计等；战略规划部门负责知识产权费、协会会费、战略咨询费等项目；人力资源部门负责招聘费、党建费、福利费、人工成本等；投资管理部门负责对外股权投资、固定资产投资等项目。通过细化归口部门责任，可以按预算要求下发分解专项指标，为预算方案落地奠定基础。企业还需要设置预算考核机构，以企业运营部门与审计部门为主管考核单位，负责预算执行过程动态监控与预算绩效考核等工作，涉及到预警指标设置、预算绩效评价结果分析等内容，并在年终对二级单位开展考核，有效加强集团总部对子公司以及各项目部门的预算执行控制力度。

最后，各个子公司要将顶层设计与自身实际情况有效结合，成立业财融合领导小组，建立专人联系制度，为业财融合过程中的沟通和交流提供便利。同时，集团企业要建立常态化的业财融合推进交流会机制，让各子公司了解业财融合在全面预算管理中应用的实际效果，结合实际问题制定出有效的调整措施，从而保证业财融合在企业末端的贯彻执行。

（二）加快业财融合进程，做好全面预算顶层设计

集团企业在构建全面预算管理体系的过程中，要保证制度的适用性和实用性，不但要满足满足集团企业发展的实际需求，还要将业财融合作为重要内容囊括其中。首先，集团企业要对业财融合有关的组织结构进行合理调整，设立专门负责预算管理的职能部门，通过作业成本法、经济增值体系等理论的应用对预算管理体系进行优化，确定企业各个部门的职责和权限，推动各项工作的规范化和标准化。其次，集团企业要在财务和业务部门之间建立顺畅的信息沟通机制，为预算管理工作的开展提供必要的资源保障[4]。再次，集团企业要对内部控制体系进行优化，及时识别和处理经营管理中存在的问题，为预算管理工作的顺利推进奠定基础。最后，集团企业要建立业财标准化管理手册，结合自身实际情况对业务财务流程进行重构，实现业务和财务语言的统一和数据的共享，为预算编制、执行、考核等工作提供依据。

（三）规范预算编制流程，提高预算编制准确性

首先，集团企业要组织财务、业务、投资等部门结合战略规划设置年度预算总目标，并通过层层分解，形成各个部门的年度预算子目标，明确具体执行的责任人，形成规范化的报告上传给有关部门进行审核。其次，预算管理部门要对各个部门提交的预算目标进行审核，针对企业不合理的内容进行调整，从而保证预算目标的可行性和科学性。再次，审核完成以后，下发给各个部门进行修订报告和预算管理方案的编制，对有关内容进行完善，为后续执行提供依据。最后，为了保证预算编制工作的顺利进行，集团企业要合理选择滚动预算、增量预算等方法，并将预算编制结果与往期数据进行有效结合，从而保证预算的合理性[5]。

（四）加快财务数字化建设，从严管控预算执行过程

集团企业要积极进行财务数字化建设，为业财融合在全面预算管理中的应用奠定基础，为不同层级和各个部门的沟通交流提供条件，从而在各个部门和不同子公司之间建立高效协同和互相监督的工作机制，为预算管理各项工作的顺利推进提供助力。在进行数字化建设的过程中，集团企业要以业财融合在预算管理中应用的目标和流程为依据，设计出切实可行的建设方案，积极应用人工智能、大数据、云计算等先进的技术手段，在内部建立预算管理和业财融合信息化平台，对业务和财务各个层级数据的标准进行统一，实现数据信息的全面整合和高效利用，为业财融合在预算管理中应用效能的发挥提供助力。比如，在预算执行过程中，集团企业要利用信息化系统对各类数据信息进行收集和分析，每个月编制预算分析报告，不但要对财务数据进行分析，还要对预算指标和实际差异背后的业务进行梳理，及时对有关业务进行调整，从而保证预算管理方案的高效落实。

（五）细化预算考核目标，扩大考核范围

业财融合模式下的预算管理考核具有业务驱动和全员参与的特点。首先，集团企业要对考核指标进行优化，使其更加贴近业务实际，不但要按照总额进行控制，还要对各种驱动费用进行单量分别控制，有效防范超额问题。同时，企业要将预算流程的执行情况与考核指标进行对接，将预算管理的质量纳入指标体系。其次，企业要对预算考核指标的范围进行拓展，不但要包括财务指标，还要结合业务职责确认业务预算指标，从而保证预算考核工作的全面性和合理性。最后，企业要结合自身实际情况合理设置考核频次，可以由年度调整到月度，每个月由企业运营管理部门结合考核指标进行绩效系数的计算，将其与绩效工资分配进行有效结合，并在计算年度奖金时，对年度绩效系数进行重新测算，有效合并计算，从而使预算目标的实现情况及时进行压力传导，保证预算指标的合理性和针对性，激发企业的管理活力。

五、结语

面对复杂多变的外部市场竞争环境，集团企业要积极转变财务管理理念，加快业务和财务的深度融合，并将业财融合理念应用到全面预算管理活动当中，结合自身实际情况对预算编制、执行、考核等环节进行优化，构建起财务指导业务、业务反馈财务的动态循环机制，共同为企业价值最大化目标的实现提供助力。