冯熠

（1.广西财经学院，南宁 530003；2.广州阅世智库管理咨询有限公司，广州 510000）

1 引言

近年来，房地产行业已经告别高速增长的增量时代，大量的住宅地产企业积极谋求转身投“商”。但在业务迅速进入商业地产领域的同时，一些房企却在内部管理上遭遇“水土不服”，从住宅地产中照搬来的人力资源管理体系未能满足商业地产的特性要求，无法有效吸纳、激励和保有商业地产人才，造成新业务发展的重大阻碍。其中，绩效薪酬方案就是问题的核心。那么商、住房企在绩效薪酬方案上存在什么差异，如何通过薪酬设计去优化商业地产企业的人才结构，需要哪些重要的激励措施强化商业地产领域的核心能力，以及如何通过绩效驱动战略转型，这些已成为众多房企研究的问题。

2 商、住房企在绩效薪酬方案上的差异

商、住房企在绩效薪酬方案上的差异源于行业属性和盈利模式的不同，盈利模式不同对企业的战略资源和核心能力的要求则不同。

考虑到商业地产企业的盈利模式比较多，按照国际惯例，一般分为3种：投资开发模式（只售不租）、持有发展模式（只租不售）、投资开发和持有发展混合模式（租售并举）。国外典型的商业地产企业大多采用持有发展模式，将大部分商业物业作为战略资产长期持有，通过持续的物业经营和管理来获取物业增值和租金收益。为便于比较，本文将持有发展型商业地产企业作为研究对象，对比分析以下内容：持有发展型商业地产企业（以下简称“持有型商业房企”）与住宅地产企业（以下简称“住宅房企”）在资源和能力要求上有何不同？……