梁红

摘要：近年来，数字经济借助“互聯网+”、云计算、人工智能等信息技术成功引领经济革命和产业变革。信息技术成为经济发展新驱动力，“数据流”成为财务管理的新对象，传统财务管理转型势在必行。文章以W公司为例，通过重新定位财务管理职能、建立财务共享中心、创新资金管理模式、完善企业内控管理制度、提高财务人员整体素质等一系列手段，构建“智慧财务”体系，实现财务管理的价值创造。

关键词：数字经济 ；财务管理 ；转型；创新措施

中图分类号：F275  文献标识码：A   文章编号：1674-0688（2023）04-0118-03

0 引言

2020年5月，中共中央、国务院发布《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》，提出，加快培育发展数据要素市场，建立数据资源清单管理机制，完善数据权属界定、开放共享、交易流通等标准和措施，发挥社会数据资源价值。数字经济已成为社会经济模式变革和经济增长的重要推手，在提高劳动生产率、提高产业增长点、打破市场区域性壁垒等方面都发挥着至关重要的作用，成为新兴的经济发展模式［1］。数字经济的本质是信息技术和经济管理模式的高效融合。以“数据”为基础，以信息网络为载体，通过对数据采取收集、存储、清理挖掘、分析、云计算等一系列技术手段，使数据成为一种可计量资产，同时引发社会经济生产要素、基础设施、组织模式、主导产业、经济特征、经济制度和经济运行规律等方面的重大变革。数字经济的特征如下：一是“数据”成为新的生产要素。二是数字产业化和产业数字化。三是信息技术成为经济发展的新驱动力。四是经济组织形态的微型化、平台化、共享化和多元化［2］。数字经济经过多个阶段的发展，已由以PC（计算机）机为载体的信息时期发展到AI （人工智能）时期，大数据与人工智能等高科技技术的有机结合，引发社会经济结构的变革。如今，数字经济已经成为全球后疫情时代发展的新趋势，全世界都在高度重视数字经济的发展、世界各国都在着力打造数字经济体系建设。

随着数字经济的发展，W公司“一体两翼”格局形成，财务管理作为企业管理的重要组成部分也正随着企业的数字化转型与升级逐渐步入以自动化、智能化为特点的“财务智能化”阶段。随着W公司ERP（一种企业资源管理系统）的建成，公司将数字化与企业战略相结合，赋能企业整体运营与业务发展。这些变革对财务管理提出了新的挑战，财务会计转型势在必行。文章以W公司为例，通过一系列手段，构建“智慧财务”体系，实现财务管理的价值创造。

1 数字经济环境下财务管理转型的必要性

1.1 数字经济改变了财务管理的环境和主体

W公司是大型国有企业，企业的财务管理的目的就是公司利益最大化与股东价值最大化。W公司属实体经济，集团公司下属子公司的业务长期依靠集团主体板块，市场开发主动性不强，形成了市场开发的舒适区，无法适应现在的经济发展模式。W公司财务管理模式是集团集中委派制，财务管理遵循分级和归口管理原则。这种模式下财务管理高度集中，导致集团下属子公司经营管理与财务管理无法高效融合。借助数字经济发展浪潮，公司构建ERP系统，顺应发展需求，大刀阔斧地进行机构改革，财务管理转型迫在眉睫。

1.2 数字经济改变了财务管理的对象和内容

随着W公司规模扩大和多元化的发展，对财务管理的要求越来越高。但当前财务核算的诸多弊端严重影响了财务管理职能作用的发挥。由于财务管理与业务经营相分离，传统的财务管理易出现信息偏差、信息滞后或丢失，信息不能真实地反映业务活动等弊端，导致财务信息无法满足领导决策的需求。数字经济环境下，财务管理可利用信息平台，全面覆盖、准确、快速地归集和处理财务数据，为经营决策提供有效支持。

1.3 数字经济改变了财务管理的工具和核算方法

受信息水平低的限制，W公司仍有较多财务人员从事技术含量较低的财务核算及统计等工作，真正参与财务预测及分析的管理型财务人才不足。随着数字经济的发展，W公司ERP系统平台不断完善，财务部门可把标准化、规范化的核算、统计工作交由ERP系统平台处理，解放大量的人力资源，参与财务数据的预测和分析等工作，既节省人力资源，又提高财务工作的效能。财务管理部门依托ERP系统平台，建立“数据中台”，汇总和处理财务和非财务数据，分析、挖掘和探索数据规律、发现数据价值，帮助企业洞察前沿、发现问题、抓住商机。在数字经济环境下，新的财会工具势必会提高账务处理、税务处理、财务分析、战略决策等的效率，因此财务转型势在必行。

2 数字经济环境下财务管理的创新措施

2.1 重新定位财务管理角色和财务部门职能，实现财会数智化转型

W公司的财务体制属于集权型，充分体现一体化管理的优势，各子公司的财务管理权限集中于企业总部，委派财务总监参与各子公司的经营管理与决策。财务管理部门具有部门化、独立核算、集中管控等特点，财务管理与业务经营相分离，财务管理职能单一。为响应深化机构改革的战略，围绕“理念精进化、组织精健化、管理精细化、经营精益化、运营精良化”的治企之道，财务需实行机构扁平化管理，由于社会经济经营模式的变革，信息技术与经济管理模式的深入融合，财务管理部门需向职能化、融合式、服务与价值创造型转型。随着ERP的建立，W公司重新梳理业务模式，规范业务流程，极大地提高了业务处理效率。日常的经营业务数据可交由ERP自动录入和抓取，通过“数据中台”筛选和整合，为经营决策、风险防范等方面提供数据支撑。财务管理延伸到业务端，财务智能化使财务管理的职能变得多元化。随着数字经济的发展，市场竞争格局已突破地域的局限性，财务管理角色发生巨大变化。财务管理的价值不仅体现在监督指导和财务报告方面，更体现在价值创造上。财会数字化转型，能更好地适应数字经济及企业的发展需求，增强财务管理的创新能力并创建财务价值战略。

2.2 “业财融合”，实现价值創造

“业财融合”又称“业务财务协同”或者“业务财务联动”。随着信息技术在经济活动中的广泛应用，业务和财务在流程再造、系统支持、数据共享方面深入融合。财务工作向业务端延伸，财务从业务发生端开始，参与业务风险预判、业务系统构建、业务管理流程设计等，使财务管理实现事前预测、事中监控、事后评估，达到“业财”深度融合，实现价值创造。W公司“业财融合”具有以下几个创新点：①“业财融合”的关键——思想上的融合。思维转变是最难的，也是最关键的。W公司的“业财融合”是财务与业务的双向融合。财务人员需跳出财务岗位，将思维意识延伸到业务经营，财务人员不能仅做数据的传送者，更应成为数据的分析师。财务人员甄选出财务数据中有价值的信息，利用分析和预测模型系统，提炼出有价值的数据信息，给决策者传送有价值的建议。举办针对非财务人员的财务素养培训，让非财务人员树立财务理念，使其熟悉基础的财务知识，包括税务、资金、财务报表等。把财务大局观融进生产经营活动的各环节，保证其在企业可持续绿色发展过程中发挥重要作用。②结合企业的战略目标，构建全面预算管理体系。 W公司开发“BPC全面预算系统”将预算编制、控制、调整、分析、考核五大流程整合，覆盖经营预算、资金预算、筹资预算、财务预算等领域，满足企业预算从制度预算编制到控执分析、预算调整、考核等工作的全面覆盖。本着全方位、全过程、全员参与的原则，既调动各部门的积极性和创造性，又发挥各部门在财务管理中的协同作用，使企业战略与财务管理密切链接。③“业财融合”的基础——信息技术层面的融合。W公司通过一体化ERP项目，从源头开始收集数据，致力实现采购-生产-仓储-销售-物流全流程数据共享，实现数据的统一性、关联性、准确性、及时性。构建一个业务融合、财务融合、管理融合的信息化平台，为实现数据资产化提供技术保障。

2.3 创建财务共享中心

在数字经济环境下，实现信息共享是创造价值的关键，由于数据资源规模不断增大，数据资源具有可移动、可复制、长期存储、可拆分组合等特点，数据互通共享是必然趋势。财务资源共享是企业数字资源共享的前提，财务共享中心应运而生。W公司为实现公司财务集中管控，筹建财务共享中心，大致分两个阶段实现财务共享，第一阶段是实现主业板块的财务共享；第二阶段将实现集体及全部子公司几大模块的财务共享。财务共享中心给企业带来强大、准确、定量的资源共享数据支持。财务共享中心可提高财务核算和财务管理的效率，准确、及时地反映经济活动，并监督企业资金运动，能对企业资金进行预测及控制，从而保障企业的资金高效灵活运转。但财务资源共享涉及专业化、标准化和流程的转换，需优化财务共享中心职能，可通过设立业务、共享及战略财务等部门实现。创建财务共享中心体现了公司集中、合作、共享的服务理念，创造可观的经营成果、优化资源配置，提高公司的管理效能。

2.4 创新企业资金管理模式，激活企业资金产业链

随着数字经济的发展，社会的消费模式随之改变，借助供应链融资等手段、云产品支付等新型方式，可极大地提高资金的运营效率，降低资金成本。数字经济可创新资金管理模式，把金融机构、核心企业、产业链上下游紧密结合，形成供应链产业金融体。现在，W公司已经开创银团、云支付和供应链金融等多种资金管理及融资模式。具体做法为银行利用金融市场产业链，把单个企业的不可控风险转变为供应链企业整体的可控风险。扩大以W公司为中心的集合上下游企业的供应链产业融资规模，极大地降低整个产业链的融资成本。区块链技术可把每一次交易信息储存在一个区块上，既保证信息的完整性、可靠性、高透明度，又极大地降低供应链企业的融资成本，未来供应链金融和区块链技术的双链模式或可成为新的重要融资手段。

2.5 内部控制流程重塑，加强企业风险管理水平

随着数字经济的高速发展，数据资源带来的财务风险会增大。由于数据不完整、数据来源不可靠，甚至是系统原因导致的数据泄露，都将给财务带来一定的管理风险。对数字资源的变化无法把控也是财务管理风险点。在保证数据安全性的前提下，如何有效、合理地使用数据资源，是强化财务管理风险管理的重要手段。对此，可从以下3个方面考虑：一是建立健全信息安全管理方面的制度，明确人员、设备、信息安全等方面的规章制度，做好用制度管“人”，用制度管“事”。二是公司的财务管理必须与新的数据资源利用相结合，提高财务风险的实时发现能力。三是引入新技术，从载体、 流程优化等方面着手，设计不同等级的风险预警方案，当发生重大风险事件时，触发风险预警，让风险保持在内部控制允许的范围内，确保企业财务安全。

2.6 创建复合型数字财会人才培养机制

财务管理变革的核心驱动力是技术和人才，而技术由人创造，简而言之，人力资源成为驱动财务管理变革的核心要素。数字经济环境下，企业需要构建一支不仅精通会计财务、金融税务、经济法律专业知识，还掌握大数据分析等信息技术、具备数字经济思维、数据价值观、战略管理意识的新型财务人才队伍［3］。W公司建立完善财会数字化人才队伍的措施如下：①内部培养与外部引进相结合。完善内部选人用人制度，树立良好的用人导向，积极推进全员绩效管理全覆盖，探索多岗位进行轮换，有计划地安排财务人员到业务岗位或相关的岗位进行锻炼，提高财务人员的战略、管理、业务等综合素质。同时，从外部引进复合性和综合素质高的综合性人才，既刺激内部人才的竞争，又优化财务团队的人才结构分布。②长期培养和短期培训相结合。创建财务人才培养与发展方案，制订长期的培养计划，建立C层级后备人才库并定期核查，为企业发展提供财务人才储备，随时输送新鲜血液。每年更新、完善培训计划，短期培训既要重视开展多形式的培训途径和渠道，也要注重培训的结果。增加培训效果反馈环节，可以通过出试题或者讨论组出报告等形式反馈培训结果，让理论与实际高效结合，着力解决企业在实际生产经营中遇到的问题，从而切实地增强培训效果。③建立良性的竞争机制。定期开展全员竞聘工作，实行财务岗位轮换和末位淘汰相结合的机制，进一步优化完善机构职能、干部人才管理、分配制度，推动建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制常态化运行。呈现“吃苦者吃香、实干者实惠、优秀者优先、有为者有位”的选人用人导向，打破常规“相马”模式，推广“赛马”机制，全面落实“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”管理要求，进一步优化干部队伍结构状态。激发财务人员积极主动地向专业化价值管理人才转型，着力培养全方位、复合型、管理创新型财务人才。

3 结语

数字经济的高速发展改变了财务管理的环境、对象、内容，而财务管理主体呈现的多元化、共享化也让财务管理转型迫在眉睫。本文通过构建“智慧财务”体系，提出企业应重新定位财务管理角色，赋予财务管理新的职能，让“业财”深度融合，创新企业资金管理模式，重塑企业内部控制流程，构建财会数字化人才队伍，从而适应数字经济的发展，实现财务价值创造。

4 参考文献

［1］王文婷.数字经济下企业财务管理的创新路径［J］.中国集团经济，2022（13）：147-149.

［2］杨宇华.数字经济时代的企业财务管理转型研究［J］.会计之友，2020（18）：60-66.

［3］陈轩明.数字经济下财务管理面临的挑战与对策［J］.老区经济，2022（7）：56-61.