〉〉〉〉〉洪兆平

我们所处的环境越来越具有不确定性，无论是企业单位、事业单位，还是政府单位，都面临着一定压力。领导者要通过做好组织准备、构建组织文化、进行战略实验、制订行动计划、加强战略控制、实施变革管理等措施，在不确定环境下实施精细化管理。

做好组织准备

一是调整组织结构。在不确定环境下建立与战略相适应的组织结构，是保证战略成功实施的关键因素之一。管理学家钱德勒曾经说过“结构紧随战略”，意思是如果一个战略要想成功实施，该组织的结构形式也必须作出相应的调整，从而动态地适应组织战略的需要。比如，领导者在决策的集权与分权之间必须寻找恰当的平衡。一方面，集权可以通过专家个人的专业化和资产的集约化使用来提高决策的效率；另一方面，分权又使组织能够更加接近其所服务的利益相关者。那么，究竟何时应该集权，何时应该分权呢？这取决于战略如何影响组织结构的选择。如果一个组织采用目标集聚战略，将特定的公民群体、特定的地理区域、特定的服务内容作为目标，那么该组织一般采用分权的组织结构；相反，如果一个组织采用激进的增长战略，就需要对一定数量的人员及内部机构实行集权式的组织结构，以期获得更高的决策效率。

二是做好与组织有关的资金准备和人员准备。在不确定环境下，与组织结构相关的财务资源和人力资源的分配也非常重要。财务管理主要包括每个部门的预算和资金分配、在战略实施过程中确定资金倾斜的评估标准，而人力资源管理主要包括选人、用人、培训、冲突管理等。因此，无论将财务资源及人力资源优先分配给谁，都与组织结构有关。

构建组织文化

关于组织文化，目前尚无统一的定义。其中一种定义是：组织文化由该组织的成员共享的一系列价值观构成，这些价值观将该组织与其他组织区分开来。因此，组织文化也对战略实施不可避免地产生一定的影响，具体来说就是影响人们做事的方式和思维的方式。一方面，组织文化对战略实施具有正面影响，如加强组织的控制行为、提高组织的稳定性、鼓励人们的身份认同。另一方面，组织文化也具有负面影响，如不鼓励改进行为、阻碍多样性、阻挠跨部门跨组织之间的合作。

就不确定环境下的战略实施而言，领导者要在组织中灌输正确面对环境中波动性、不确定性的危机意识，使管理层和员工都拥有居安思危的底线思维。同时，领导者要在日常管理中大力倡导“开拓创新、敢闯敢试”与“积极稳妥、蹄疾步稳”相统一的组织文化，力求在不确定环境下既做到积极进取又防止发生错误。

进行战略实验

战略实验是战略实施过程中的重要环节。不确定环境下的战略实验尤其具有重要的意义。一是在战略计划的一些重要领域迅速展现实施结果，从而为制订更详细的计划赢得时间，并获得利益相关者的支持。二是验证战略，如发现偏差，应及时反馈信息，从而进一步完善战略。三是从战略实验中获得经验，如实施方法、注意事项等，从而为不确定环境下的全面战略实施探路。

战略实验还要按照科学的方法来进行。首先，精心选择实验对象。只有选择具有典型性的实验对象，才能使实验具有代表性和参考性。其次，设计实验方案。要全面考虑各种影响因素，保证战略实验在自然状态下进行。再次，分析实验结果。如果结果显示战略是失败的，那么领导者就要思考下列问题：是不是战略决策本身存在错误、是不是环境发生了变化、是不是战略实施过程中出现了问题、如何提高战略效果等。如果结果显示战略是成功的，那么领导者就要分析成功的原因、经验以及适用的前提条件。

制订行动计划

在战略实验成功之后，战略还必须通过制订详细的行动计划加以全面贯彻。一般而言，行动计划分为两类。一是一次性计划，主要用于满足特定的、独一无二的、非重复性的目标。在实现上述目标之后，这些计划也就不适用了。二是固定计划，主要通过标准化方式来制定，用于可预测的和重复性的任务。

以上两类行动计划都是短期的，而战略计划是长期的。因此，在制订长期的战略计划时，要做到有序、合理。首先，要分解目标。其顺序依次是：组织的战略目标，组织的分阶段目标，行动计划的具体目标，集体、项目和下属单位的具体目标，个人的具体目标。其次，制定衡量指标。行动计划的衡量指标是所耗费资源的成本、战略实施的进度和成效等。再次，特别注意长期的战略目标与短期的行动目标之间的相互衔接和统筹规划。

加强战略控制

由于环境是动态的、不确定的，而且人的理性是有限的，再高明的领导者也不可能从一开始就能“看”到最后，进行一步到位式的战略决策。所以，领导者不能僵化地执行事先制订好的战略，而是要对战略实施过程进行控制，即根据环境的动态变化调整战略。

一方面，事先制订的战略本身应具备弹性，以便在战略实施过程中灵活应变；另一方面，要通过战略实施过程中的反馈信息分析偏差产生的原因，从而随时纠偏。如此根据环境的变化不断调整战略的过程，就是一个不断寻找机会的过程，也是一个不断学习和试错的过程，更是一个创造性地实施战略的过程。只有这样，战略实施本身才具有适度的张力，也才能大大降低失败的风险。

实施变革管理

由于变革本身具有复杂性，因此，人们容易对其抱有抵制的态度，这也成为有效战略实施的最大障碍。员工抵制变革的主要原因如下：一是新的事物会冲击员工的日常工作、常规工作方法和习以为常的就业条件；二是员工担心薪酬会降低，从而降低其生活水平；三是微小的变革可能会产生象征性的效果，如办公室的工作变革有时会引发人事变动的猜想；四是员工之间正常社会关系的变革有可能引发人际关系紧张；五是员工会把变革看成引发其社会地位下降或技能被忽视的重要威胁；六是变革还会使员工产生本领恐慌，他们会担心能否跟得上新的管理要求和新的技能要求。

因此，在战略实施过程中实施变革管理有三种方法。首先是强制，也就是下达命令并推行这些命令。其优点是速度快，其缺点是可能会减少员工的组织承诺，受到强烈抵制，从而使战略实施的过程困难重重。其次是教育，也就是向员工说明变革的理由。其优点是能提高员工的组织承诺，减少抵制行为，其缺点是可能会使战略实施过程变得缓慢。再次是理性说服，也就是向员工说明变革会增加他们的个人利益，如果这个方法获得成功，战略实施过程将会变得非常容易。不管采用以上哪种方法，领导者都必须有坚定的信念以及正确的变革策略，最终实现变革的目标，引领组织走向新的胜利。