摘 要：人才市场的竞争日趋激烈，更多的公司开始重视提高人力资源管理水平。目前不少企业都已经开展了内部组织架构改革和人力资源管理模式的变革，并对新型三支柱模式做出了初步探索。更多的中国公司开始设立HRBP项目。但是，中国公司目前在对HRBP方式的实际应用中，存在着岗位职责和角色定位不明确的现象。本文以现阶段企业人力资源管理为背景，找出存在的问题，探究企业HR如何向HRBP转型。

关键词：HR；HRBP；转型

中国公司人力资源的演变历程中，存在行政事务性的HR、职能综合性的HR、战略性的HR三个阶段。目前，我国的企业正在向第四阶段迈进。随着科学技术的进步，以及互联网的普遍使用，员工已经逐渐变成了企业第一生产力。企业对人的关注程度也提到了前所未有的高度，基于此对人的管理也从标准化共性服务向精细化个性服务转变。人力资源的职责范围也相应发生了变化，进行对企业内部人力资源客户需求的细致化划分和针对性客户服务。此次变革的重点在于“由外而内”，即人力资源要从组织中脱离出来，脱离行政性事务，从以功能为中心到以客户为中心，根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作，将HR的政策流程等实践活动进行创新和整合，将企业的战略性发展转化为HR的必要工作内容。在这个新的发展时期，HRBP这个新的人才战略合作伙伴的作用得到了人们的热烈讨论和欢迎。

一、人力资源管理现状及转型存在的主要问题

现阶段，企业HR面临的问题和挑战，是被吐槽不懂业务，人力资源部门不但没有助力业务发展，反而设置了这样那样的条条框框，阻碍了业务进程，影响了业务效率。为此，HRBP应运而生。

将HR放在一个又一个业务单元，从传统的统筹性但人员模块较为单一的管理模式，演变成人员较为分散但能力较为全面的模式。

企业在外部环境变化缓慢、竞争相对缓和的情况下，内部人才管理模型相对穩定。同时，也要改变企业的内部人力资本经营观念，使之适应公司的发展需求。但是在中国目前的人才管理中，基本上还停滞在人力资源规划、招聘和培训等方面。在整个项目实施中，HR通过运用对人力资源的专业知识，形成了一个完整、完备的人力资源体系，其中包括了各种人力资源的管理体系和各种人才的经营策略。

HR在对专长的热情上无人能及，他们大多是以程序为中心的全能型人才，熟悉福利、薪酬及劳动关系，并专注于参与、授权及管理公司的内部工作。但是，现阶段，企业HR没有把人才和实际业务需要相联系，没有理解重要的决定是怎样形成的，没有能够对为什么员工或者整个组织没有达到预期的绩效指标进行研究。在人力资源管理部门努力为企业创造更多的利益时，人力资源管理也会产生很多“副作用”。从本质上来说，人力资源的经营是由直接主管负责的，而在提升专业能力、摆脱传统人事的角色时，往往会犯下最大的一个失误，那就是超越了这个最基本的组织运作理念。

二、HRBP存在的意义

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴，主要包含着四层含义。

第一层：为业务部门解决好所有涉及人力资源领域的服务。

为了业务上能够更好地完成本职工作，HRBP必须进行内部调整。如果业务部门里没人的话，HRBP就应该知道缺什么人、缺多少人、缺哪个专业领域的人、在什么时间到岗才不会阻碍业务发展等。

第二层：帮助业务部门找到无法发现的、关系到人力资源领域的问题并进行改进。

当熟悉了业务，为业务克服了目前可见的困难时，HRBP需要再反思哪些还需再改进。这些问题，不解决不改变的情形下，业务部门是自己发现不了的。但改善了，就会提升企业绩效。按企业管理要求，业务人员每天必须准时打卡上岗，如果业务人员是因为企业的经常性加班，晚上下班太晚，造成睡眠严重不足，导致工作效率低下，影响薪酬和业绩，这种时候HRBP就需要思考，针对业务的工作时间，如何建立弹性加班机制，在不浪费时间的前提下，提升效率。

第三层：帮助业务部门强化内部管理，按人才与岗位最佳匹配原则，协调公司员工。

在日常业务工作过程中，积极观察分析每一个人，将其安置在最佳最优的岗位，让其发挥出自身最大的潜能。

第四层：帮助业务思考未来可能需要哪些人力资源方面的支持，进而引导业务。

最后才是HRBP最需要去尽力达到的高度，引导业务。为什么要这样做，是因为在目前环境下，企业最重要的资源就是公司的管理人员。而人力资源部门正是与人员打交道的重要部门，所以最了解企业怎样使用人来指导和改善业绩。

三、HRBP转型的原则

在HRBP发展历程中，有三条方针，也就是三条平衡点，具体内容包括：

短期目标与中长期目标相结合。人力资源管理体系将直接关乎企业未来一个时期内对人力资源策略的高效执行，新的人力资源体系不但要满足企业的人力资源行动计划，同时还要保证企业在人力资源成本得以合理控制的前提下，能够使该企业在未来较长一个时期内的高速发展。

协调事务专家和策略支援。人力资源管理是一种综合了许多日常事务的管理，在制定新的人力资源管理体系时，公司的高级主管要提出建议，既要保证每天的工作效率，又要保证处理日常事务的工作，协调与各部门之间的有效交流，适时地制定和执行人力资源战略计划，以满足公司的需求。

员工的发展和企业的发展是双赢的。新的人力资源管理制度要充分考虑人员的成长与企业发展的关系，既要保障人员的成长，又要保障企业的成长，企业要为人才创造良好的发展空间和机会，人才要在企业中积极发挥主观能动性，从而达到员工和企业的双赢。

四、HR与HRBP岗位职责的对比分析

1.HRBP和传统HR在内部组织架构上，是不同的分工模式

一般的HR的工作是按照六大板块的职责范围来进行划分的，所以在问到HR工作内容的时候，可以知道这个HR是负责招聘人员的，而那个是负责工资的。

传统HR把人力资源管理的职责区分为人才选择、人员开发、薪酬福利、业绩控制、人才发展和人力资源计划六个主要模块，企业人力资源管理部门一般都会根据这样的功能模块来做出划分。

许多人对HRBP表示非常不解的理由也就是，似乎还没办法通过这六个模块来对其加以划分。其实，当人们在讲HRBP的同时，实际上也在讲另一个分工模式。HRBP是人力资源三支柱中的其中一种工作岗位，而根据人力资源三支柱的人力分工模型，会把人力的工作职责细分成3大类：

第一类是以成本核算薪酬、受理入离职登记、办好各种证据、发布招工信息筛选简历并邀约与应聘者面谈等这类最基本的操作性职责，并强调要使之标准化、统一化。

第二类是深入到不同业务部门的HRBP，这些HR必须熟悉業务情况，并知道员工在实现绩效计划过程中可能面临的人力资源管理上的困难，提出具体解决办法并推动实施。

第三类是专家团（COE），这一类的HR给HRBP带来专业知识上的帮助，同时站在整个企业角度考虑业务部门如何完成企业总体战略，在人才政策上应该给予哪些支持、需要建立一个怎样的人才项目等。

2.HRBP和传统HR，在企业定位上不同

如果从人力资源的历史发展过程来分析，很明显，人力资源三支柱模式就是从传统六模块的人力资源上发展成长出来的。在工业生产发展的年代，人力工作中更多的是强调规划，也就是企业当年的发展战略目标是什么，因为是什么怎么做到都是非常明确的，所以需要哪些人来做、需要怎样的人来干也都是很明确的，这才能够有人才的招募、培训规划，从而形成人才的发展规划。也就是说，企业所有人力资源的工作，都必须能够在这个目标分解的方式下把项目按部就班地开展下去，而六大模块的工作恰好正是这个目标分解后执行的结果。

而在知识经济时期，企业对人力资源有更高的需求，企业需要进行更大的变革，然而过去传统HR管理模式已经赶不上现代企业的发展趋势了。因此，在理论界就产生了一种全新的管理方法，那便是用我们前面提到的人力资源三支柱模式代替了传统的六模块。

传统HR的定义，是让每一项职能都可对应完成相应的人力资源工作，更注重于能力本身；而HRBP，主要是强调以HR的技术思想与方法来辅助业务部门实现战略目标，更重视具体的企业层面上的成果。

3.HRBP和HR主要工作内容不同

就拿大家都很了解的招聘而言，单位领导提到了要招聘一名新人需要怎样的具体条件、需要多少人才数量，如果有一个专职负责招聘的HR，他根据这些条件去发放招聘资料、约面谈，而且按照用人单位约定的日期招聘到了合格的人员，这一工作做得便特别优秀了。而如果HRBP这么去做，便是特别不合格的。单位需要录用一人，HRBP首先要研究，为何产生了这种需要？而用人单位所提供的录用条件，招来的人是否能够满足用人单位遇到的困难？如果不能，HRBP要给的专业建议究竟是什么？目前市场上人力资源行业中对于企业所需的专业人员供给现状怎么样，人才需求与薪酬计划又是否合理？这些问题也是需要由HRBP和用人单位的领导们共同探讨清楚的。

总结来说，一般HR的任务大多是把领导交代的事情做好了，而HRBP往往会去思考为何要干这个事情，以及这件事背后问题的最优分析和解决方案，还有要完成这个事情，最佳的方式又是什么？

五、传统HR向HRBP转型

HRBP服务于中层管理者或者说基层业务负责人，通过对业务赋能，在实际业务场景中给予支持。其工作重心是业务发展和价值创造，通过贴近业务一线，发掘需求，提供嵌入业务场景的人力资源方案输出。

为适应企业经营发展，人力资源管理业务面临更多需求，HR对如何作为业务员伙伴已逐步达成共识，并将其作为公司人力资源管理的未来发展目标。HRBP将在业务战略计划中起到至关重要的作用，将企业服务工作与人才管理、技术和客户资源聚焦为一，制定出适合于业务部门的定制式“HR”计划，使之与业务有效的连接，在根源上解决解业务部门工作的困难与问题，使HRBP成为业务工作的好搭档。

那么转型应该怎么去做呢？主要有以下几点：

理念转变：要在思想上有意识地改变过往工作习惯，强迫自己换个角度审视自己的工作。

环境营造：在组织层面上，对HRBP的工作价值达成共识，并且形成机制保障。

能力提升：基于HRBP 要做的事，有针对性地训练提升自己的能力。

同时转型HRBP是一个循序渐进的过程，没有捷径，任何工具和方法都不会立竿见影，并不是说能画出业务流程图就叫转型成功。转变理念的核心是改变过往的工作思维习惯和工作开展方式。本文从业务导向、客户视角、产品思维、结果导向四个方面提供一些建议，避免企业HR在转型过程中出现闭门造车、孤芳自赏的情景。

1.业务导向

核心是以业务实际问题为工作出发点。一是不要凭空制造，比如在制定销售业务人员提成方案时，不要坐在办公室里基于自己的经验，臆想业务开展的场景，而是应该深入业务一线，实地了解业务开展情况，明白业务开展最难的点是什么，基于对业务的深入理解进行方案制定。二是对于正在运行的制度，要想着问个为什么？当初制定这个制度时，要解决的业务问题是什么？现在是否还适用？作为HRBP一定不能把“企业规定是这样挂在嘴边”。一定要能洞察背后的原因，基于业务阶段的发展，进行升级迭代。

2.客户视角

站在客户的角度审视业务问题，对业务提出的需求进行澄清、挖掘和响应。在需求清晰时，快速响应，在需求不清晰时，先进行需求澄清，找到真正的需求，最后主动发掘业务潜在需求，给予前置性的方案支撑。客户视角的养成，核心是基于对业务理解下的换位思考。

3.产品思维

产品思维是对业务需求清晰理解后的产品呈现过程。过去HR提供的可能更多的是一个半成品，是相对枯燥晦涩的专业方案，比如说专业度极高的测评方案，但对于测评结果的应用却又无关紧要。而HRBP要交付的就一个系统性的解决方案。这里要回顾一下HRBP产生的背景，是基于业务对于人力资源服务细分化而产生的，既然是细分化服务，HRBP提供的方案一定是符合客户习惯且被客户认同的，只有这样才有价值。

4.结果导向

所谓结果导向就是先确定目标，然后再按目标做事情。业务执行过程中，首先确定了要完成的目标，然后进行倒推，分析业务执行过程中需要的人员配置。

六、HRBP需具备的关键要素

角色定位和价值目标确定了具体岗位方向和目标，以清晰量化的职责目标确定了具体的工作职能，那么，产生高绩效的HRBP必须满足什么关键要素呢？

HRBP候选人需要拥有丰富的知识储备，既可能是资深HR，又可能是部门的技术核心骨干。因为人力资源知识和企业管理专业知识，就如同HRBP的“左膀右臂”，二者相辅相成，缺一不可。

关于人力资源专业知识，传统HR体系在转变流程中仍需要进一步加强对六大模块的专业知识储备与专业知识培养；关于业务知识方面，要求企业HR必须渗透到部门进行历练，从掌握企业业务内容和基本数据，到能够有效掌握企业的经营目标，以及各种关键经营数据，最后才能以战略发展的眼光看待企业的战略宏图与人才计划，这将是一条非常艰难的修行之道。

除此之外，HRBP还必须对企业发展和规章制度、企业经营管理基本知识、财务管理基础知识、心理学基础知识等内容进行必要的熟悉与理解，以便适应HRBP在不同角色定位中进行操作的要求。

拥有资深从业经历的企业管理者若想在HRBP上发展成功，先要理解所在企业的组织精神与价值观，然后是对于进入HRBP工作的态度意愿。同时这也表明在某一产业内对产业基础知识、行业发展规律和各种资源的积累已有较长时间的积淀，理解和坚信该产业的发展。而在企业层面的心得正是HRBP转型的要点所在。

另外，HRBP人员也要具有相当的行业敏感性，包括对业务开展现状、政策法规的掌握与研究，又或者仅通过业务信息的分析与整合就可以采集到异常数据，并分析到即将可能出现的各种连锁反应，以便于在人力资源方面及时规避。

关键素质能力就是“能力决定行为，行为体现能力”，人员在岗位上的高绩效结果对应必须达到的各种技能条件，每项技能都需要通过种种活动来体现。

针对多个不同的业务群体，HRBP要具有团队的协作能力、敏捷的交流能力，要和业务建立最基础的信任，保证交流流程的畅通。在人力资源与业务双重知识方面，HRBP要具有极强的理解、掌握能力，以及学以致用的能力，HRBP处理不同业务群在不同阶段的需要时，也要具有系统的统筹规划能力，以结果导向为主要考虑因素，分清主要矛盾与次要矛盾，发挥HRBP的合作伙伴功能。

七、结语

归结起来讲，HRBP主要是协助业务单位进行人才管理及策划工作目标，为业务部门提出专业的管理人才方法，并培养对业务单位及内部客户的服务意识，是人力资源管理部门与业务部门之间的重要沟通桥梁。HRBP的基本工作原则是围绕着目标、客户和沟通这三层面进行的。

HRBP的引入，使得公司业务部门和人力资源部门之间的接口从多个模块减少为单个模块，进而有效地减少了人工成本，也提高了公司集约化水平，从而使得公司的经营战略、发展目标和价值取向能够在公司不同的业务部门之间一脉相传。所以，HRBP正在更多的公司中产生。

参考文献：

[1]倪艳，万家如.互联网行业企業HRBP胜任力需求——基于网络招聘广告的内容分析[J].深圳社会科学，2022，5（2）：61-70.

[2]葛明磊，高欣东，张闪闪.懂专业还是懂业务？多元逻辑视角下HRBP培养机理研究——华为公司项目HRBP赋能案例[J].中国人力资源开发，2020，37（6）：72-84.

[3]毛宇飞.HRBP模式能否提升HR从业者的竞争力[J].经济管理，2019，41（11）：109-125.

[4]吴冬梅，曾丽娜.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].企业经济，2018（4）：110-116.

[5]吴安安.矿业企业传统型HR转型路径研究——基于HRBP-COE-SSC模式[J].黄金，2016，37（2）：1-5.

作者简介：阎艳，女（1990.05— ），汉族，河北省井陉县人，本科，中级经济师，研究方向：HRBP战略转型的意义。