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建筑央企“两金”成因何在

2023-06-25王卓

中国商人 2023年6期
关键词:两金清欠下属单位

王卓

受内外部环境影响,建筑央企“两金”居高不下。“两金”占资比例过高,导致经营性现金净流量与企业资产周转效率持续走低,降低企业的抗风险能力,严重威胁资金链安全,给企业生存和发展造成极大危害。建筑施工企业“两金”是指应收款项、存货、合同资产。其中,应收款项包括应收票据、应收账款(不含质保金)、应收款项融资等;存货包括物资类存货、房地产存货;合同资产则是指已竣工工程的未结算款。

建筑央企“两金”高企的原因

建筑央企“两金”总额大、增长快,既受外部市场环境制约,也受内部自身管理水平影响,建筑央企“两金”占比高,具体来说有以下四个方面原因:

建设方资金状况欠佳。从近十年数据来看,我国建筑业及房地产业增长率总体均呈下降趋势,建设方资金状况普遍欠佳。特别是在2020-2022年,受地产投资下滑、消费增长乏力等因素影响,政府超前投资建设基础设施刺激经济发展,导致债务率增速迅猛,偿债压力越来越大。而作为基建主力军的建筑央企,“两金”规模被直接推高。

市场竞争激烈,工程资金支付门槛高。建筑项目竞争异常激烈,一方面,一些建筑央企为完成逐年大幅攀升的新签合同额、营业收入等主要指标,主动降低对建设方资信和支付能力的要求,甚至以“带资承包、垫资施工”作为竞争手段。另一方面,部分发包方往往也利用其优势地位,设置苛刻的支付条件,压低支付率,甚至迫使建筑企业垫资施工。过于激烈的市场竞争,已为建筑央企“两金”高企在源头上埋下了隐患。

人员管理水平不高,责任意识不强。只注重营业收入和利润,但忽视应收账款的回收和对现金流的管控。一些工程结束后虽然获得了丰厚利润,但利润不是在银行里,而是在仓库里,剩余材料再出售会非常困难,而且往往减值严重。材料采购计划制定不精准,超前、超量采购将会挤占宝贵的资金资源,形成大量存货;部分工作人员对工程结算工作研究不够细致,平时不注重结算资料收集,使工程结算缺乏依据,业主迟迟不予确认,导致合同资产中的已完工未结算款高企。另外,由于升职或调动等原因,一些责任人离开原工作岗位后,不愿意再和曾经负责的“两金”问题有牵连,而新任负责人则以不明情况为由,拒绝推动解决遗留的“两金”问题。

审批制度过紧,压降效率低下。建筑央企组织严密、制度健全,但层级较多,批示流程线条太长,执行制度过于古板。一些建筑央企的决策者不愿意为解决欠款的可行性方案拍板,规避可能因为失误造成国有资产流失而被追责。例如,业主提出凭借一线城市的优质房产,以大幅度低于市场价的价格抵付工程款,虽然风险也是客观存在的,但忽略该房产可以抵付大部分下游欠款的事实不予采纳,显然是错失良机。此外,业主抵债形式很多,但都有一定风险,需要专业判断,往往让建筑央企望而却步。

建筑央企“两金”压降策略

“两金”形成的外部原因,例如国际局势、国家政策及外部市场环境,是无法改变的,所以建筑央企必须挖掘自身管理潜力,精心谋划,将“两金”压降工作常态化,以坚定的决心,通过非凡的努力,切实做出成效。按照在“两金”压降工作中的职能和作用,建筑央企各级单位总体可分为决策层和执行层,决策层重在“管”和“压”,制定切实可行的宏观管控制度,执行层重在“清”,严格执行决策层制定的压降制度。

从严制定管控目标,分类施策,落实管控责任。在科学、合理的前提下从严制定压降目标,让经营单位感到压迫感。在投标环节,对于业主资信低、资金没有保障、支付条件差的项目要反复调研,不允许轻易承接,从“源头”上控制“两金”。对于施工中的项目,引导下属单位树立“有利润的收入和有现金流的利润”观念,绝不轻易为下属单位调剂资金,倒逼下属单位加大对现金流的管控,坚决遏制“两金”的增长速度。

由于各个单位各个业务板块“两金”情况不尽相同,形成的原因千差万别,上级单位对下级单位下达“两金”压降指标时,应根据不同业务板块及具体情况分类考量。

加大压降指标考核权重,严格执行奖惩制度。在制定企业战略规划和年度预算目标时,加大“两金”压降指标分值和权重,加大“两金”压降考评力度。对“两金”压降实行严厉的奖惩制度,对“两金”压降绩效考核的结果严格兑现。实行重大项目“两金”压降责任终身制,不因工作岗位调转而予以免除,新任领导也不得以不熟悉情况为由不作为,杜绝新官不理旧账的现象。

拓宽清收手段,多渠道化解“两金”。在对外清欠方式上,可充分利用ABS(资产支持证券)保理、以物抵债、诉讼等多种方式进行收款,对符合条件的项目可与业主、分供商签订三方债权、债务转让协议进行双清。

适当放权,优化审批制度,提高压降效率。上级单位站在特定的高度给予下级单位强力支持,应适当放权,让下属单位放开手脚,发挥各自智慧。对于下属单位提出的压降办法要认真研究,共同承担风险,对批复流程在严谨的基础上要从简、从快,切实提高压降效率。

执行层应当以“精细化”管理为抓手,严格按照决策层的部署开展“两金”压控工作,具体实施应遵循“盯源头、控过程”的思路。

项目投标阶段。当好决策参谋,对参与投标项目的质量认真研究,敢于對经营质量差、付款条件差的项目说“不”。

项目筹备阶段。认真梳理合同,尤其是涉及验工计量和资金拨付等条款时,要建立验工计量与资金收款的时间表和路线图。建立清收清欠奖惩机制,明确各个部门及其各自人员在清收清欠工作中的责任。

项目建设期。加强库存材料管理,根据项目生产计划科学配置物资材料,防止超前超量采购,对符合条件的项目坚决执行零库存管理,使存货最小化。做好验工计价、收款工作,应注意收集结算资料,尤其设计变更和业主确认的依据,做好工程量统计和确认,紧盯计价审批环节,督促业主方及早完成计价工作。跟紧资金支付流程,时刻关注验工结算进展,做好收款所需的一切工作,确保工程款按时点收取,控制应收账款总额。

项目收尾期。由于工程已经完工,业主不再担心工程进度和质量,所以经常出现拖延交工、拖延竣工结算的现象,而施工项目部则撤销机构、调离人员,造成收尾期清收困难,为克服困难应该做到:按照“谁形成、谁清收,人员调动,责任不变”的原则建立清欠责任制,由项目原岗位责任人继续负责具体的清收清欠工作,并与薪酬挂钩;督促业主尽快办理竣工手续,及时向业主提交工程结算资料,尽快完成最终结算。工程结算完成后,对工程尾款要积极追索,对业主无恶意但无资金支付的,可采用以物抵债、债务重组等多种手段,对于有支付能力拒不支付的业主,果断采取法律手段,以诉讼方式强力清收。

虽然建筑央企压降“两金”困难重重,但必须勇往直前,认真分析、悉心谋划,运用灵活的手段,“两金”压降工作必然有所成效。通过压降“两金”,改善企业现金流,降低经营风险,提升资产质量,助推企业高质量发展。

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