祝颖丽　陈晶　龚方毅　贺乾明

在5月18日发布季报的同时，阿里宣布了所有业务集团董事会成员名单以及部分业务集团的上市和融资计划。阿里成立以来最重大的一次改组告一段落。

张勇依然是阿里巴巴集团董事局主席兼CEO（首席执行官）。阿里集团董事会也新设了两个委员会审批各业务集团的部分最重大事项，但已经不再干预具体业务经营。

阿里从大集团转向控股公司，让六大业务通向独立的过程持续了两年多。到这次重组完毕，所有业务都以制度化的形式独立，其经营结果和合规性，由六位CEO负责。

在注重传承的阿里，CEO要考虑的从来不仅是股东，这一次也不例外。新任命的各业务集团董事会成员，绝大部分都是阿里合伙人。一些淡出已久的阿里元老也加入其中。

张勇放下重担：一个时代结束了

作为阿里集团的最高管理者，张勇从业务到管理已经全面放手——包括他曾投入时间最长、感情最深的淘宝天猫商业集团。这被一些阿里人士视为此轮调整最重要的变化。

张勇2007年加入阿里巴巴，起步是淘宝网的CFO（首席财务官）。张勇在阿里的前八年，做出的最重要贡献包括：天猫的创立和发展、淘宝的无线化转型，菜鸟的发起和对物流行业的一系列投资。

2014年阿里整体上市后，阿里开始探索更有效的治理方式。作为阿里为数不多的多元化管理人才，2015年5月，张勇出任了阿里集团CEO。

此后几年，张勇最重要的战略动作之一是主导推动“大中台、小前台”，首次在互联网行业提出了中台概念，中台为多元化业务提供统一技术支持，以提高效率、避免重复建设，但其更重要的意义在于，该战略完成了对阿里组织体系的打通，此后又成功完成了数据打通。

张勇另一重要战略动作是对新零售的探索，收购银泰、大润发，并重金投入盒马。对银泰和大润发的改造投入大，但收效甚微。盒马从一种创新模式做到如今550亿元的收入体量，用了六年时间。

当时作为中国互联网两极存在的AT，如铁屑吸附磁铁，大量资源被吸附在阿里腾讯身上。有不错资本运作能力的张勇在这个环境下如鱼得水，他对饿了么和高德的收购是成功的，即便付出了高昂成本。

一位阿里前高管评价，“老逍没大理论但是实干”，另一位曾直接向张勇汇报的人士称，“他的忍耐力强，体力好，愿意双手双脚沾泥，干苦活累活。”张勇加入阿里16年，至今没在杭州买房，住在酒店里，醒来就上班，周末回到上海家中。

阿里进入了张勇时代，也迎来了前所未有的集权。很长时间，张勇需要同时照管线上零售、线下商超、线上批发、物流、云计算等商业模式和团队基因完全不同的生意，接受超过30人的直接汇报，成为了中国最忙的CEO。

2020年10月，阿里市值到达顶峰，股价突破300美元。此后张勇的工作重心更多放在如何维持一家多板块复杂公司的顺畅运转。

阿里业务的多元和复杂性也在此时到达顶峰，伴随中台效率降低、各业务增长放缓，2020年前后，张勇开始尝试放权。他打薄中台，推动多元化治理，在自己和事业群总裁之间，新设“分管大总裁”，由他们负责阿里最重要的四个业务板块，进一步壓缩对自己的汇报关系数量。

但不管如何组织调整，多位阿里管理层人士认为依然是张勇和他的总裁办在做业务决策。

此后三年疫情到来，反垄断调查开始，新的对手崛起。阿里腾讯两巨头几乎同时面临着一个共同的命运——应对新锐竞争对手时无还手之力。

数据显示，阿里中国零售电商收入在2021年四季度首次下滑，且自去年二季度起连续四个季度下滑，集团总收入也在去年二季度首次下滑。《财经》记者了解到，拼多多和抖音电商2022年的GMV（商品交易总额）之和近4.5万亿元，相当于阿里国内电商业务的一半以上。

内外剧烈变化之下，今年初，张勇筹划本轮“1+6+N”大调整。这种规模的调整在集团24年的发展历史上前所未有。

管理阿里这样一个企业文化特点鲜明、业务庞杂的集团注定不会容易。张勇完整走完了阿里从分到和再到分的循环。他参与、见证了全过程，一些变革由他亲手开启，一些事也由他来结束。

今年51岁的张勇开始了他的另一个旅程——阿里云。

阿里云目前年收入仅次于淘天集团，达到772亿元，约占阿里集团收入的9%。未来，这一阿里集团投资数百亿美元的业务将完全spin-off（拆分），彻底分拆独立。据了解，阿里集团未来将对阿里云不再持股。

阿里云董事会也和其他五个业务集团有一个显著区别：没有额外“激活”退休的合伙人，五名董事均在阿里集团或者阿里云任职。

在被分析师问到拆分阿里云的逻辑时，张勇说可以从一个阿里巴巴里延伸出另外一个阿里巴巴，让它从今天的小阿里巴巴变成明天的大阿里巴巴。

这可能是张勇这些年最轻松的时刻，他的管理范围缩小了，管理的人变少了，但他面对的，是一个有着充分的施展空间和确定的业务发展空间的领域，而且，他将是绝对的老大。

合伙人被重新“激活”

董事会是现代股份制公司的治理机构。股东们选出董事作为代表，决定管理层的人选和薪酬，在收购、并购、分红等大事上做定夺。

当阿里集团变成控股公司，许多已经退居幕后的阿里投资人回到台前，直接担任各业务集团董会成员。新公布的阿里六大业务集团的董事会各有5席，总计30个席位，由19人担任，其中16人为阿里合伙人。

合伙人是阿里集团的精神领袖。他们在2009年被选出，以确保阿里上市后，公司的方向依然牢牢掌握在久经考验的阿里成员手中，坚持最初定下的文化和价值观，而不是完全追随股东的利益诉求。阿里合伙人有权提名过半的董事会候选人，进而决定管理层人选、确定重大决策。

此次进入业务集团董事会的16位阿里合伙人大多是阿里上市时已经获得该身份的元老，当时阿里集团的董事局主席和CEO还是马云。只有俞永福（2015年）、郑俊芳（2015年）、吴泽明（2017年）、闻佳（2017年）、朱顺炎（2021年）是之后入选。

六大业务集团所有董事和CEO均由阿里巴巴集团董事会任命批准。

其中有三位合伙人已经退出阿里经营很长时间。

吴泳铭成为淘天集团董事长，这是阿里集团最重要的业务。同时，他还进入了本地生活、国际数字商业的董事会。

1997年，阿里巴巴成立前一年，吴泳铭就追随马云创业。他曾任支付宝技术总监、阿里妈妈（广告业务）总经理、一淘网（返利促销平台）总裁，以及在阿里向移动转型之初短暂分管过相关业务。

吴泳铭2015年就退出一线业务管理，担任马云的特别助理和阿里健康董事会主席——五年后卸任。他同期創办了元璟资本，官方介绍目前管理资金规模超过100亿元人民币，主导投资过涂鸦科技、理想汽车等多个领域的项目。

一位知情人告诉《财经》，2015年之后吴泳铭会在阿里内部如组织部、合伙人会议、风清扬班等多个场合发表关键意见并影响马云。

蔡崇信则担任菜鸟集团的董事长、淘天集团的董事。他在阿里创业之初解决了这家公司的融资问题，确定了创始团队的股权激励模式，是马云以外的唯一一位阿里永久合伙人。

蔡崇信在阿里集团担任首席财务官至2013年，之后负责战略投资，直到2019年退休后，买下NBA篮网队。不过他一直担任菜鸟集团的董事，2021年还被选为阿里董事会执行副主席。

由于他在资本市场的经验和影响力，他被认为会是菜鸟未来上市的关键人物。

彭蕾担任本地生活和国际数字商业集团董事。她也是阿里的元老，18个创始人之一，阿里合伙人委员会六位成员之一。她曾长期管理蚂蚁集团（支付宝），在2018年接任Lazada，开拓东南亚市场，但不到一年就将CEO职位重新交还给Lazada创始人，转任董事长。2022年蒋凡上任、接过Lazada集团董事长职位后，彭蕾只挂名为荣誉顾问。

彭蕾曾经分管过本地生活和国际数字商业集团下属的相关业务，目前仍在Lazada领导团队名单上。

有知情人称，彭蕾入选本地生活集团董事会是她和俞永福的“双向选择”。2014年俞永福随着阿里收购UC加入阿里，担任UC移动事业群总裁。在当时的成立大会上，彭蕾便公开支持他说：“只要使命一致，允许他的事业群文化与阿里巴巴不一致。”

彭蕾被认为是阿里价值观、组织文化的代言人和守护者。当年阿里创始人团队确认第一版价值观时，是她和关明生把这些讨论过的价值观关键词写在了玻璃板上，进而有了阿里的“独孤九剑”。彭蕾是阿里第一任首席人力官，直到今天，在阿里人心中，她依然有很强的威望。

另有两位合伙人刚卸任阿里管理岗位不久。武卫在2022年3月从阿里集团首席财务官的位置上退下，只担任阿里集团董事。童文红2022年底宣布将卸任首席人才官，只以阿里合伙人的身份参与阿里文化运营。两人都是阿里上市后第一批公布的合伙人，她们都成为大文娱集团董事。

《财经》记者从接近阿里的人士处获悉，子集团董事会名单由阿里集团董事会和各子集团CEO一起决定。其他此次入选董事会的阿里合伙人都是阿里集团目前的管理人员。

云智能集团（阿里云、钉钉等）、本地生活集团（高德、饿了么等）、大文娱集团（优酷、阿里影业）的董事长分别都是这三个集团的CEO。

淘天集团（淘宝天猫、淘特、1688等）、阿里国际数字商业集团（Lazada、速卖通等）、菜鸟集团的CEO分别担任各自董事，董事长均为资历更久的阿里元老。

六位阿里集团职能线高管也加入了董事会，如吴泽明（首席技术官）、郑俊芳（首席风险官）、蒋芳（首席人才官）、俞思瑛（首席法务官）、闻佳（集团公共事务委员会总裁）、王坚（阿里集团技术委员会主席）。

戴珊、蒋凡、吴泽明和蒋芳都进入了不止一个业务集团的董事会。

戴珊除了是淘天集团的CEO外，还担任了国际数字商业集团和菜鸟集团的董事。她是阿里巴巴18名创始成员之一，也是阿里上市之初的第一批合伙人。

国际商业集团中两个业务速卖通和国际站在2017年至2021年都由戴珊分管，而菜鸟集团在业务上与淘宝、天猫有诸多配合与协同之处。

类似的，蒋凡曾长期管理淘宝天猫业务。此次分拆后，淘宝天猫集团、菜鸟集团也和他接管的阿里国际数字商业集团有大量合作。

吴泽明则在云智能、淘天、本地生活三个业务集团担任董事。他2022年底刚升任为阿里集团CTO（首席技术官）、兼任达摩院副院长，也曾是阿里合伙人中的第一个“80后”。今年阿里技术中台的分拆，并没有影响他的管理权限，目前淘天、本地生活集团的技术负责人都向他汇报。此外，他还在新成立的公司“爱橙技术”担任CEO。

蒋芳也是阿里18位联合创始人之一。她曾在阿里负责“廉政部”，今年初正式接任童文红成为阿里首席人才官。阿里集团各职能线拆分到业务集团后，她仍负责组织文化部门、薪酬中心，子业务集团如菜鸟的人力资源仍由她统管。目前蒋芳在菜鸟和阿里云两个集团担任董事。

回归的五位合伙人都在阿里上市后公布的第一批合伙人中，其中三位重要合伙人为阿里创始团队成员。

据了解，各子集团董事会人选由阿里巴巴集团董事会选出。人选的条件是：有经验、干过相关业务、在员工群里有号召力。

另一位阿里管理层人士评价，某些董事的选择令他感到困惑。比如大文娱集团董事会中，只有樊路远管理过具体业务，其余四位董事都是女性，且经验都只在阿里职能线，如武卫是阿里前CFO，童文红为前首席人力官，俞思瑛为阿里首席法务官，闻佳则一直在阿里公共事务委员会。

此次加入董事会的阿里合伙人有近半数已经淡出业务，或者只有职能相关经验，很难说对具体业务决策有多少贡献。重要的是他们的共同经历——19人里，有16位亲身经历过阿里创业期或曾被阿里的元老们选为合伙人。时刻提醒着CEO们，公司从何而来。

蒋凡加速，俞永福立言

蒋凡是所有子集团董事中最年轻的一位，也是唯一一位进入三个业务集团董事会的非合伙人。

此次他能进入淘天、国际商业、菜鸟三个集团的董事会与其“经验、业务相关性、业务能力”有关，也证实他在阿里集团核心管理层里再次获得了认可。

蒋凡2013年因創业项目友盟被收购进入阿里，此后带领淘宝不断突破用户新高，一路升任为淘宝、天猫、阿里妈妈三栖总裁。2019年，年仅33岁的他成为阿里最年轻合伙人。次年，其因私生活事件被从合伙人名单除名，但管理权限并未受到影响。

蒋凡在淘宝、天猫给员工留下的印象是“产品能力强”，此前淘宝一些细小的创新点如家居会场的3D化、分享购物车，都是他力推的结果。来到国际商业板块，他带给一些中层管理者的感受则是“聪明”“商业思考能力强”。

一位与蒋凡有过接触的前阿里员工则看到，蒋凡有很强的资源拓展能力，和呈现在公众面前的形象不同，他擅长和人交流，也愿意输出自己的见解影响他人。

阿里集团分拆后，蒋凡和戴珊首次参加财报电话会，报告各自业务进展，其中国际板块整体收入同比增长了29%，为六大业务板块中增长最快的。

蒋凡的搭档，国际商业的董事长是一名加拿大人，J.MichaelEvans（中文名白求恩），和蒋凡一样，他也不是阿里的合伙人。

加入阿里之前，J.MichaelEvans在高盛工作了20年，担任过高盛股票部和证券部的全球联席主管，退休前是高盛副董事长兼增长市场部全球主管。2014年他进入阿里，次年出任阿里巴巴集团总裁。直到2022年，他都是阿里国际政府关系线的负责人，向张勇汇报。

有阿里员工猜测，Evans担任国际数字商业集团董事长一职有利于集团在全球拓展业务，处理政府关系和投资者关系。Evans今年65岁。

六大业务集团中，除了彻底独立的阿里云，俞永福也以董事长兼CEO的角色，对本地生活集团有了更彻底的控制权。

俞永福2014年因UC被收购进入阿里，打破需要合伙人必须有五年阿里工作经验的惯例，第二年就成为阿里合伙人。他在阿里管理过多个跨度大的业务，但总体并不顺利。直到高德被他接管后，日活跃用户量从不到千万到超过1亿，成为行业第一。

饿了么和口碑交到他手上时，也曾是阿里的烫手山芋，过去一年多的时间里，在经历了明确战略、调整组织、合并业务，整个本地生活集团在最新一个季度收入增长了17%，全年收入增长了12%。

相比其他业务集团CEO，俞永福大概是最喜欢对全员喊话、发全员信的CEO。他有一套自己的话语体系，喜欢将战争、足球等其他领域的理论引入商业思考，今年5月10日——原阿里日，现饿了么亲友日上，俞永福又做了一次全员分享。

他总结了过去一年的三件大事：一是迭代了“四纵四横”（四纵指作业能力、四横指业务资产）的定义；二是业务选择上，选择了提高效率，而不是扩张规模；三是启动了机制改革。而今年的三件事则是，继续建设“四纵四横”，回到规模增长，启动文化改革。

俞永福提到，阿里从“one company”分拆为多个公司，让他有了改革的时间紧迫感。在文化改革上，他希望把饿了么打造成一个数字化铁军，因此他推崇铁血文化——“铁的意志和战斗的血性”。

饿了么和本地生活其他业务团队随即调整了工作时间，上班时间提前半小时到9点半；中午休息时间从2小时压缩到1小时。

没有比“大”更大的问题

阿里、腾讯曾是中国互联网两极般的存在，它们拓展了商业公司的边界。如果把整个商业世界看成一个立方体，当年的A和T，一个想做深，控制一切；一个想做宽，连接一切。

变得更大的同时，并不意味着它们能拿走最好的机会。移动互联网最重要的三个机会——短视频、外卖、打车，最后都是被新创公司拿走了。这是AT战略和组织的双重问题，但究其根本，是大公司肌体不可避免地老化，而小巨头们更加年轻。

阿里巴巴曾引以为傲“one company”，即在已经是大公司的状态下，还能力出一孔、统一对敌。但这是违反商业规律的，它不可持续。

今天的阿里已是庞然大物，合力作战变得几乎不可能。一个例子是，2020年，当抖音内部已经大规模启动电商业务时，淘宝还在和抖音大力合作签年框，提供丰富的商品选择，帮助抖音塑造直播购物的习惯。而在淘宝将抖音电商视为对手的今天，饿了么继续和雄心勃勃冲进外卖市场的抖音本地生活合作。

张勇自己也总结，“大”本身就是最大的问题。

他花了几年时间试图纠正它，比如推行经营责任制，但责任是什么，谁来承担，都不清楚。经营责任制也没能解决最重要的激励问题，而当优秀人才流失，便是企业滑向低谷的开始。

当张勇和他的总裁们已经无法在阿里内部解决阿里的问题时，巨变由此发生。正如一个阿里高管评论，“分也好，合也好，总比一笔糊涂账好。”

今天，不管是阿里还是腾讯，都在把与主营业务无关的业务做切割，只是形式和难度不同而已。

过去以投资和连接为纽带的腾讯，它的切割更为干脆、简单。而倾向于大业务都自己做或者收购的阿里来说，这是更大，也是更痛苦的工程。

至于这些被切割开的业务，在它们被抛向市场的那一刻，就只剩下了两条路：长大，或是死亡。