朱琳

何海建，金山云CFO

2022年是中概互联网企业备受冲击的一年。在过去一年中，不少互联网企业开始进行“降本增效”抵御寒冬。对于一直以来依靠高投入实现规模效应的云计算行业而言，如何平衡业务目标和财务目标之间的冲突，成为摆在CFO（首席财务官）面前的两难问题。

金山云CFO何海建认为，企业的动态业务进展和当期的财务指标所体现的经营质量经常会有所偏差。因此，如果仅仅是刻舟求剑式的分析，很难找到业务问题的本质，也很难回答需要预判的前瞻性问题，并作出合适的管理决策。优秀的CFO应该能够将有前瞻性的战略目标通过一系列的管理决策和实时财务指标在时间维度上进行重塑、拟合和追踪。

作为国内领先的独立云服务商，以小米及金山集团为大股东的金山云（KC.Nasdaq; 03896.HK）于2020年5月8日完成纳斯达克上市，成为疫情以来第一个中概股上市项目，打开了包括美国本地IPO（首次公开募股）项目在内的资本市场发行窗口，开启了云路演、云上市的新模式。作为经历了疫情期间赴美上市、穿越中概互联网高潮期和冰封期的CFO，何海建伴随整个公司规模从十几亿元营收增长到近百亿元规模，员工数量也从2000人增至上万人。他认为，一个好的财务管理者，应该走在业务第一线，要充分了解公司的客户和产品，直面客户，真正好的财务管理者最终都应该转变为业务驱动的管理者。

以下是经过编辑的《巴伦周刊》中文版与何海建的对话：

2020年1月是新冠疫情暴发后第一个月，我们当时遇到的最困难的事情是需要提交上市申请的时间正巧是在中概股遭遇信任危机的第二周。当时全球也在经历疫情，导致美股表现波动非常大，客观环境非常困难，对判断上市节奏和估值带来很大的挑战。我们的招股书和财务审计是以2019年全年的财务数据作为基础做出来的，面临着时效性问题。当时所有参与方，包括机构投资者、监管机构、投行及上市公司都没有云路演、云上市的概念和现成的經验。上市流程在这样的情况下发生了重大的变化，这是最大的问题。

第二个困难就是，一切都是未知的。但是在关键时候，董事会坚定看好云赛道的长期价值，给项目执行团队很多支持和具体的执行建议，所以我们坚定了信心，非常细致地做了项目规划和多个方案。由于得到董事会的坚定支持，我们能够灵活地去考虑公司估值和上市的形式。总结下来就是重本质、轻形式。我们在跟投资人沟通的时候，并不追求企业估值为唯一目标，而是以开放、尊重的心态跟投资人沟通，保持信息的充分透明，跟他们讲清楚疫情那段时间对行业来说反而是上云的好时间，最后赢得了投资者的尊重和认可。路演第一天发行规模就全部覆盖，最终达成超过26倍的认购倍数，机构投资者，特别是还取得了国际主流长线基金的认购比例超过七成的好成绩。

2020年10月，我们特别安排了一次增发，对外融资大概4亿美元。在那次增发中，我们主动地和有意向退出的早期投资人做了一些沟通。沟通的效果非常好，大部分投资人在那个时间点上还是选择了长期支持我们的业务，长期持有我们的股票。同时，有些投资者正好是基金时间到期了，正常减持了一部分早期金山云的股票。这样我们的股东基础更为平衡。此后，再到2021年、2022年市场波动的时候，因为有此前积极沟通的基础，和对股东长期诉求的理解，公司的大部分股东也都比较稳定，市场波动的时候大家非常能理解。

当然，由于疫情三年资本市场的波动，部分股东确实在2022年的投资收益波动很大。主要有两方面原因，一方面是估值基础发生了变化，另一方面市场也不好，疫情对所有企业的经营都带来了影响。此时，除了保持沟通的顺畅，更重要的是聆听和接受股东们，特别是董事会对公司业务、战略、财务指标等方面的建议。二级市场投资者给的很多建议，不能只落在投资者沟通的会议纪要里，一定要根据大家的建议做改变。那时候我们也做了很多，比如对产品线做了重点的调整、减少了资本支出的规划、降低重点客户的集中度；同时，不仅做基础的云服务，也开始做包括PaaS和解决方案在内的利润高的新业务。另外，我们也收购了一些市场公认的优质资产。

我觉得现金管理其实是公司业务和战略管理最终的一个体现。我的观点是不能为了管现金而管现金，因为它只是一个类似体检指标的东西，它反映的是公司业务、客户和产品能力的健康度。在三季度我们的经营现金流转正对市场来说是一个特别正面的信号，但本质是我们做了管理动作，包括：持续降低客户集中度、开拓新的盈利能力好的产品线；更加轻量化我们的资产管理和效率，成本结构和资源使用效率的优化；持续加强账期的管理、对客户信用评级的分类、对收款的系统化建设等等。

通过降本和降费，同时优化投入，从而达到增效，是一个递进的关系。降本对应的是成本，它影响的是毛利；降费是影响的费用，它影响的是净利润；降投入，影响的是资产和资金投入，它降低的是公司的折旧，从而达到增效的目标，中间有三个层次的逻辑关系。我认为，对于云计算行业来说，降本和资源投入这两件事情更为迫切。而对于费用来说，更为重要的是区分固定费用和可变费用。针对固定和可变动两项后，采取不同强度的管理措施。比如调整预算时，可以先暂缓所有的可变费用，然后分析固定费用，逐项定计划消减，则能将整个费用水平一步一步控制下来。同时，需要加强现金流的过程性管理，包括资本投入的节奏和风险回报分析、前置应收账款管理等等措施。在降本增效的落实过程中，能深刻感受到，有能力穿越周期的优秀公司，成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。

这个问题本身不能在同一个时间点去看，企业的业务面、财务面在当期经常会冲突，当下看这两者就是矛盾的，永远会有偏差。但是如果把业务目标、财务目标的时间轴进行平移，优秀的CFO应该是能够保证这两条线在一定的时间范围内是能重合的。举个例子，金山云的单季度毛利已经比一年前同期提高了两三倍，这是我们在四个季度前开始做的很多努力的结果，包括：产品线的调整、人员组织结构的变化、费用的控制、资源的节省等。企业的动态业务进展和当期的财务指标所体现的经营质量经常会有所偏差。

因此，如果仅仅是刻舟求剑式的分析，很难找到业务问题的本质，也很难回答需要预判的前瞻性问题，并作出适合的管理决策。但是如果把业务目标、财务目标的时间轴进行平移，优秀的CFO应该能够将有前瞻性的战略目标通过一系列的管理决策和实时财务指标在时间维度上进行拟合和追踪。

图/视觉中国

业务发展的目标和战略是财务管理的驱动力量。这个战略本身得考虑到市场环境、竞争对手、公司资源匹配的能力、客户的经营等，它有可能跟当期的财务目标诉求是不一致的，但是一定要坚持业务方向的“第一性原则”。财务目标其实有三种，第一种叫做后置性的健康度指标，包括现金流等；第二种叫做过程性的管理指标，比如每个月的费用，每个月的计收收入，这个是当期指标；第三种叫做前置性的预测性指标，比如大部分公司都会去做年度预算。回到上述问题，矛盾点在于当期业务做得好不好。

假设战略已经非常清晰，但是战略执行的结果和刚才三类指标有冲突的时候，应该怎么办？在这个情况下，我觉得一定要对战略有定力，并且要坚决执行，通过过程性和后验指标来校准战略执行的偏差，并且在这种情况下，不能随意去调整前置性指标。不能说战略执行好，预算这么定，最后预算没搞成或者改预算改战略。核心问题是要通过后两种指标进行校验，但是战略是根据第一性原则定好了的，不能随意更改。因为战略最终代表的是用户和产品，这是公司的核心价值的来源。所以，指标本身要先分类，然后再看遇到矛盾的时候，要用哪类指标去衡量，但是战略方向我觉得要有长期性。

首先专业性是第一位的。好的财务管理者要有过硬的会计、金融和财务的专业知识，不仅仅得懂基本的会计规则，还得懂金融经济类的基本知识。第二是执行能力。常见的误区是财务人员会把财务分析和沟通作为执行的全部，但是，一个对公司价值负责任的CFO应该站在公司利益的角度，在第一线推动困难问题的解决和落实。第三是沟通能力，这是最基本的素质，包括对内对外的沟通。沟通不仅是把事情讲清楚，而是在不同的利益诉求之间找到平衡点的能力。最后，我觉得一个好的财务管理者，应该始终走在业务第一线，是以业务驱动为原则的管理者。应该充分了解客户和为他们提供的服务和产品，企业服务行业的CFO其实是一个前置性岗位，要直面客户，对产品和业务一定要充分理解，才能从财务管理者变成业务驱动型的管理者。