6年的投资过程，像喝了6年的浓缩液

2001年，我在深圳的一家小公司工作了3年，一直想去大点的公司，看一看规模企业的发展路径，所以就给联想投了简历。联想当时还没有成立投资公司，他们看我有金融工作的经历，就把我招到了联想。

进入联想第一年，我做了很多会议纪要，心里有点烦，我是名牌大学毕业的，也算是专业人士。后来我理解了，做会议纪要是对三会——会听、会想、会说，最基本的训练过程。

在那里，我看到的创业公司不下500家，6年的投资过程，像喝了6年的浓缩液，那些CEO把对一个产业、一个企业5—10年积累的经营管理经验在2小时之内和我分享，如果我从头摸索去积累这些经验，可能一辈子都积累不下来。那几年对我的帮助极大。

2005年，我已经在联想投资（后更名为君联资本）工作了5年，马上就到30岁了。从25岁进入风险投资行业，我成为联想投资最年轻的副总裁，创造了很多记录，到了这个阶段我开始思考我的下一个10年。

当时我有几个判断。第一，从20世纪七八十年代开始，信息产业保持着10年一次的“产业断代”机会。比如硬件的10年，全球王者是IBM；第二个10年是Software，王者是微软，带来了个人计算机时代；2000年开始经历第三个10年，关键词是Internet，美国成就了Google等，中国成就了BAT。我当时总结第四个10年是无线。

一直站在岸上，看着水里游的人很热闹，总想跳进去自己游。当时从投资到实业的成功案例就俩人，一个是沈南鹏，一个是蔡崇信。对我来说，岸上看过了，还是想到水里体会完全不同的感受，第四个10年如果不抓住，会很遗憾。

加入UC：创业从爬楼开始

UC是我们事业的称谓，是刻骨铭心的。如果用一个关键词，我会用“初恋”这个词。

我和何小鹏、梁捷第一次见面在2006年初，我还在联想，从北京专门飞到广州。当时他们递给我的名片，到今天也作为我的珍藏和纪念。这两张名片上两个人都是副总经理，我想投资肯定是和老大谈，就问总经理是谁，他们的回答让我对这个团队有很深的看法。

第一段话，他们说有时候遇到一些客户比较难谈，有不太方便立即回答的问题时，就说我们回去跟老大商量。这很聪明，如果你印的名片是CEO，你得表个态。

第二段话，他们说我们两位是产品技术研发，在企业经营管理、市场运作等方面并不擅长，我们需要再找一个合作伙伴。

我觉得他们有大智慧，而且公司只有十来个人，这么小的公司就能有这样的想法真不容易。技术型创业团队明显会有天花板，公司发展到一两百人，收入发展到一两千万，就再也做不大。为什么？因为创业者成为企业经营管理的瓶颈，突破不了。

答应加入UC之后，2007年的第一天，我拖着行李箱从北京到了广州。当时我们的办公室在一个很老式的、七八层住宅楼改建的园区，办公室在六楼，没有电梯。我扛着行李箱就上去了，小鹏和梁捷出来接我，我挥挥手说，等会儿，让我喘口气。那天晚上我写了一篇日记，创业从爬楼开始。我保存了很久。

我们开了第一次全体会，有15个人，算是宣告了UC的第二次创业。从2007—2010年，我们的目标是把UC发展壮大。2010年，我们看到了移动互联网全球化的机遇，但内心也知道，这是很大的挑战：第一，没有一家中国公司曾经成功走出中国，更多的是失败案例；第二，UC是创业公司，不知道有没有能力同时打两仗——中国和海外。

最终作出决定的原因就一个词：勇气。创业的时候你看到了机会，也一定有相当多的挑战，这时候能够左右我们前进的，就是有没有坚持当初的勇气。我后来在每一次重大决策时，都会问自己一个问题：如果回到创业之初面对同样的问题，我的选择是什么。

创业者应是乐观的保守主义者，乐观的精神让你看到的更多是机会，而不是挑战。但实质上还应该是个保守主义，创业路上最大的责任是你带着一票兄弟，你不光自己飙车，车上还坐着人，把车撞了，不光你出事，你一票兄弟也跟着出事。所以从企业经营的角度来讲，你需要有保守主义，即对于风险的判断和管理。

企业管理：创业如果怕犯错误就很难做决定

UC从2004年刚创立的时候就非常清楚自己不会做一个软件公司，所以从来没有考虑向用户怎么收费，但我们也不是雷锋，我们也得活着，所以UC有一个很重要的基础创新，用云计算架构做手机浏览器。

当年我们还不知道什么叫云计算，就给这个架构起了名字叫服务器客户端混合计算技术，用第二个架构做浏览器，这一点让我很骄傲。中国的互联网一直被认为很多东西是从美国抄来的，但这件事情是中国的团队发明的，2005年的Opera，2010年Kindle fire（平板电脑）设备，包括IE引入云计算也都是用了类似的技术架构。作为中国的技术团队，我们应该有自信，一定会有自己的技术创新。

在一家创业企业，保持创业文化很重要。大家都讲创新，创新的土壤是什么？同事们叫我永福，叫我班长都行，原因很简单，创新的土壤是平等，当我们没有等级的时候，就不会压抑创新。当年为什么在公司禁止叫“总”呢？叫俞总，那就不能犯错误，俞总说的每句话都要对，但其实我每天都在犯错误，创业如果怕犯错误就很难做决定。

在这种平等的文化里，是不是合伙的氛围，很重要的一点就是看决策文化。决策文化要避免两种倾向，一种叫一言堂，所有事一个人说了算，其他人不能有意见，这在早期可以，但是越复杂风险越高。第二种是讲民主，大企业病，人人都有不同意见，但没有人作决定。这是最大的挑战，因为创业公司面对变化必须作决定，你是领导者，就得有更好的解决方案。

UC的决策文化叫“一号位的文化”，每个人都可以提不同意见，但一定要有人作决定，这个人就是那个业务方向上的一号位。两个原因：第一，一号位的人花了最长时间思考这个问题，他的信息量是最全面的，理应由他做决定；第二，每次犯错都是在交学费，即使交学费，也给一号位的人交，因为别人不可能代理他的位置。

我把我的创业经验浓缩成四点。

第一，志同道合。你有志同道合的兄弟，创业路上是非常幸福的。创业面临最大的风险不是你的选择有问题，因为你可以调整；不是你有没有钱，因为可以找资源；创业第一大挑战是团队不和。2006年我创业的时候，我的朋友和我分享的第一点就是，你面临最大的挑战是未来如何让大家能够同心。

第二，分享成功。你如果想让所有人跟着你走，一定要和大家分享创业的成功。此外，业务要不停上升，这比你说再多，再有人格魅力都管用。

第三，不管是对团队、董事会，还是对合作伙伴，说到做到。

第四，选对一个正确的方向特别重要，这个方向一定要顺势而为。中国聪明人很多，努力的人也很多，最终成功还是要有福气，福气的背后是顺势而为，即选对一个方向。

把自己摔死的事情千万别发生

不同企业成功的原因80%以上是不一样的，如果照样画葫芦，80%以上的可能是不会成功的。当你真正想成功，必须走出一条不寻常的路，而不是沿着那些所谓成功企业、成功人士的路走一遍。

反过来，那些失败的企业或者它们遇到的问题，80%又是相似的。包括企业在经营、成长中遇到的各种困惑，当你能够突破这些问题和陷阱，可能就离成功就更近一步了。

创业就像爬山，从0到1，1到10，10到100，100到500。当你突然站在1万米的高空去看整个产业，思考的角度和以前会非常不同。创业时候会看未来两三年的机会，站在一万米高空的时候开始思考产业终局，我们在其中有什么影响或改变。如果没有影响和改变，这事完全可以不做。

如果没有做VC的6年，创业会很不一样。当你看过500家创业公司的生与死，一定会有很多悟道。所以当我自己创业的时候就想，把自己摔死的事情千万别发生。

如果没有经历企业的成长过程，我对于管理的感悟也很难达到一定高度。在每一个阶段，你有一定体感的时候，对悟道、修术、塑形、取势的感受会更深。

我有两个角色的感受，投资人和创业者。这两个身份像司机和副驾驶，他们共同点是要抬头看路，看企业的发展、看环境、看产业前景。但他们也有很大的不同，创业者会比较忙碌，一脚离合器，一脚油门，一手挂挡，一手方向盘；投资人很悠闲，坐在副驾驶，有空和你聊一聊，没空看看风景。

投资人的好处是有权利选择哪辆车，到底是坐奥迪还是奥拓；创业者只有一辆车，如果你的那辆是奥拓，那也是你唯一的车，你要想办法把奥拓开起来像奥迪。副驾驶也有他的劣势，我感觉投资人在投资之前像甲方，一旦投了就像乙方。风险投资是把投资给了别人，风险留给了自己。

坐在副驾驶的时候经常要想，车是不是开得太快了，是不是有点危险，会不会撞车，这时候会不自觉得紧张。但紧张又能怎样，难道去抢方向盘吗？抢方向盘估计就车毁人亡了，方向盘还得在创业者手里。商