文/牛仕良 甘肃省人民医院

业财融合是管理会计进一步深化发展的必经阶段和必然步骤，也是管理会计落地的重要基础，在企业转型和升级过程中扮演着十分重要的角色。但作为新型财务管理模式，业财融合在落地实施过程中，仍存在大量需要完善的空间。

业财融合的必要性及发展历程

业财融合之所以对现代企业是一种不可或缺的管理方式，主要原因在于它可以让财务部门不再局限于简单的数据核算和分析，让财务人员从“数据搬运工”的角色中解脱出来，深入融合到企业的核心业务岗位，了解企业的价值链，系统分析原始业务数据，再反馈给业务流程上的各个部门。更重要的是，业财融合可以完善和改进流程、优化配置资源，最终达到企业经济价值最大化的目的。

全球信息化也对于财务管理的深度及广度提出了更高的要求。业财融合更加符合现代市场环境，让企业在激烈的市场环境中始终处于可持续发展的状态。

业财融合在我国起步较晚，可以分为以下三个阶段：起步阶段：2016年6月22日，财政部发布了《管理会计基本指引》,指出“单位应用管理会计并应遵循融合性原则”。战略层面：2016年10月财政部发布了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，定义了“行业急需紧缺人才”为管理会计，明确培养管理会计人才的任务目标。落地实施：各大型国企集团中开始实施，如华为、中兴通讯、京东集团等，为国内诸多企业提供了可落地实施的案例。

《管理会计基本指引》从目标、要素、原则三层次对管理会计学科进行了统一和规范，这有利于构建管理会计严密的学科体系；《会计改革与发展“十三五”规划纲要》指出，加强会计法制建设，依法开展会计工作、实施会计监管，是贯彻落实“全面依法治国”方略的根本要求，是“十三五”时期我国会计改革与发展的一项重要任务，经典有价值的案例为国内诸多企业提供了可落地实施的案例分析。

业财融合对传统财务管理模式的挑战

业财融合对传统的财务管理模式提出了诸多挑战，财务管理模式的转型和升级迫在眉睫。

业财融合要求财务管理去边界化。传统的财务管理模式中，各职能部门的职责范围有着严格的边界线，业务链条上各个部门被严格孤立。每职能部门更愿意只着眼于自身的权责利益，对于企业的整体发展战略往往无暇顾及。更有甚者，企业内部剑拔弩张，相互争夺资源，最后反而导致企业内部的优势资源流失。各大型企业集团下属的分公司或子公司也是具有同样强烈的边界感。集团把整体发展战略以指标的形式层层分解传递给各个分公司或子公司，分子公司为了在各自的阵营中完成目标，进行毫无意义的内部资源竞争，往往忽视了集团战略发展方向。

财务管理的去边界化就是要打破上述各组成部分各自为营的状态，强调财务管理要跳出企业财务核算现有的工作框架，参与到业务流程中的各个环节。财务部门应该发挥粘合剂的作用，站在财务战略角度，用财务数据及业务数据对应对各个业务部门及职能部门进行融合，对集团分公司子公司进行信息“无边界”的共享。只有打破传统的职能壁垒，财务管理模式才能有效转型和升级。

业财融合要求财务管理战略化。在财务管理模式中，财务数据是地基，战略目标是方向。如果没有数据支撑，财务管理就是空中楼阁，失去战略目标的财务管理更像没有导航的船舰一样毫无方向。所以，如果财务人员只是将目光和阵地停留在业务链条后端的核算上，创造的价值十分有限，最终也会导致财务阵地丢失。只有带着大局观的战略视野，才能确保企业价值实现最大化。

财务管理目标有三种观点：利润最大化目标、股东财富最大化和企业价值最大化。如果各部门只在意自己的边界利益，就会忽视企业财务管理战略目标，丧失了最大价值。业财融合要求企业采用战略化的财务管理模式来适应新时代的发展需求。

业财融合促使财务精细化管理。精细化落地在财务管理的范围内，重点是将企业的整体战略目标分解至具体责任人，与各部门及负责人签订目标，实行网格化管理，充分发挥监督和检查作用。传统的财务人员大部分都滞留在业务链条的末端，且仅仅局限于某一方面。这种局限性也会导致业务端和财务端信息不对称，使得财务管理缺乏精细性。

当下企业的精细化管理主要集中在标准成本法、预算管理、平衡计分卡等管理会计工具上。每个管理工具在有限的范围内帮助企业解决部分问题，但财务管理的根本问题还是存在，比如：指标分配没有参考各个业务流程的具体情况，忽视了客户满意度对生产流程的影响等。业财融合的出现势必要对企业原本粗放式管理方式造成冲击。

业财融合下，财务管理模式如何转型

建立财务共享中心，搭建财务管理平台。企业的信息化平台涵盖了财务与业务在内的各类数据，各级管理层可以根据其需求随时获取相关的数据进行统计分析，提高财务管理效率。在我国，共享中心的建设一般分为两大步：

首先对财务数据和业务数据进行系统对接，对接的前提条件是各类数据的标准化。业务种类越多，机构越复杂，财务数据与业务数据的差异会越大，标准化的难度也会越大。

其次是财务部门和业务部门充分沟通。相互沟通的目的是分析原因，共同制定相关数据标准化流程，进而降低第一步提出的数据差异问题，从根源上减少数据口径衔接不上的问题。共享中心为企业提供了标准化的数据，提高了数据处理效率。

参与企业战略管理，提升财务决策质量。业财融合本质上来看是一种中介媒体，这种媒介对于财务管理的贡献主要实现了两方面融合：一方面实现了财务与业务的融合，另一方面融合了财务与管理层。后者的融合促使财务发生质的转变，即从单一核算职能转向了复合的管理职能，实现财务管理模式中较为高阶的战略财务。因此，会计也属于集团的管理者之一，须参与企业战略管理，提升财务决策质量。

推动财务职能转型，适应财务管理需求。业财融合的精髓就是要有机地融合企业的业务活动和财务活动。如果从职能归属的角度重新定义业财融合下的财务管理，两种职能的转变犹如两条经纬线贯穿始终：一是财务部门对业务流程的事后监督转变为全程控制；二是财务从核算管理延伸到战略财务。

从事后监督转变为全程监督。业财融合会促使财务管理模式升级和转型。转型后，全面预算管理和经营绩效成为企业财务管理的主要职能，这两点也是典型的全程监督。经营绩效更通俗地来说就是效益，它是对集团运营结果的有效评价方式。影响经营绩效评价的因素有很多，比如销售收入、销售成本、三大期间费用、毛利率、各种周转率等。在目前的财务管理模式中，经营绩效考核完全取决于财务报告账面上趴着的分析数据，很少下沉至业务层面，更鲜有涉及对于造成变化的因素分析。这样的分析结果没有实际业务层面的意义，无法给企业下一阶段的战略调整提供建议。业财融合后，财务人员下沉至公司业务流程的各个环节，对具体业务和相关影响因素都有了细致全面的了解。经营绩效不再停留在财务数据上，而是可以给集团经营下一阶段的战略计划提供有效可落地实施的建议。

从核算分析转变为参与管理。核算从来都是财务部门最主要的工作，业财融合的出现颠覆了这种观念，使得财务部门转型为媒介，在业务部门和管理部门之间传递数据，升级为从核算分析向集团管理工作的转变。这种转变主要体现在财务制度和管理办法的转变以及投资管理职能的转变上。

转型前，各级财务制度与管理办法相对落后，无法很好与业务管理工作相匹配。转型后，财务制度和管理办法成为影响集团运营的重要因素，会因为市场环境的改变适时作出调整，为企业在动荡的外部环境中稳定运营打下坚实的基础。

投资管理与筹资管理是财务管理中最重要的两大内容。与传统财务管理将会计核算作为重要职能不同，业财融合模式中，投资决策是其重要职能。能有这样的转变，究其根本原因是业财融合使得财务管理“去边界化”，促使集团的战略目标更加具有现实意义。

在“业财融合”的时代背景下，传统的财务管理模式已经无法满足企业经营者的管理需要，业财融合对传统的财务管理体系造成了一定冲击。成立财务共享中心、参与企业战略管理以及推动财务职能转型是优化和升级传统财管模式的必经之路。商