符纯洁　王思琴　张倩　冮昊

摘 要：基于天格公司的建言实践及其作用过程，运用案例研究法，揭示诱发员工后续建言行为的人力资源策略条件及其作用机理。结果显示：激发员工后续建言的组织回应策略包括高效沟通、公正评估、多元激励、公开表彰和采纳落实五个方面；积极的回应策略通过“升级”个体建言认知合法性和“唤醒”个体建言角色情感，“内化”个体建言角色认同，促进员工后续建言表现。

关键词： 组织回应策略；员工建言；后续建言行为；过程机制

中图分类号：F272 文献标识码： A文章编号：1003-7217（2023）02-0114-08

一、引 言

在竞争日趋激烈、信息瞬息万变的今天，组织的长治久安既依靠领导“运筹帷幄”，也迫切需要员工及时反馈有关业务一线的关键信息和有效方案[1]。研究表明，员工建言献策有助于改善组织绩效[2]、促进组织创新[3]和提升团队创造力[4]，对组织发展有着不可忽视的重要作用。然而，长期维持员工高水平建言行为却困难重重。我们经常在一些组织中发现，一些原本乐于表达意见和建议的员工变得被动或沉默。尽管员工单次建议有助于改善组织健康，但组织的长期改善离不开员工“智力资源”的持续输入。工作场所中员工建言行为减少或中断引发的信息缺失和决策失误可能危及企业存续和发展。因此，理解员工持续建言行为的生成逻辑，并设计相应的管理策略以促进这个过程具有突出意义。

从研究角度而言，大量文献立足领导行为的“人治”视角，探究领导者可信行为[5]、主动征求建言[6]等影响下属建言的作用机理，研究结论有助于人们对员工建言前因机制的理解。这类研究认为，领导作为下属向上建言的对象，掌握着奖惩权力，是下属“风险-收益”评估的重要线索来源[7]。但有研究指出，领导行为很大程度依赖于个人特质倾向，短期内不易改变，因此这类研究的实践意义有限[8，9]。

相较而言，人力资源管理实践是组织中实施的正式管理规则和程序[10]，具有可视性、可理解性和共识性特征[11]，能为个体决策提供明晰的情境线索，且能在实践中形成有效的制度化抓手，被认为是建言行为塑造的有效举措[10，11]。近年来，研究者从高绩效工作系统[10]、责任导向人力资源实践[11]、工会实践[12]等视角探讨建言行为的前因机制，为建言实践提供了有效启示，但也存在局限。

已有不足主要表现在：①从本质特征来看，既有文献并未区分“初始建言”和“后续建言”，大都假设员工建言水平具有跨时的稳定性。事实上，员工在适应环境过程中会对建言水平进行动态调整[13-15]。过往文献无法解释工作场所中员工建言行为随着时间推移的变化性。②从过程机制来看，大部分关系模型的行为结果止步于员工施展建言，而关于能够诱发员工后续建言的人力资源策略条件的探讨存在知识缺失。③从研究方法来看，大多数文献采用定量研究法，揭示关系模型的中介机制和边界条件。然而定量模型很难揭示作用过程的动态性、复杂性和情境化特征[16]，且难以从理论角度对本土优秀实践进行概念化和理论化[17]，因此实践价值弱化。

基于此，本文将：①考虑建言行为的动态特征，将建言情境的终端拓展到员工后续建言上；②基于动态自我调节框架，探索让员工持续建言的人力资源策略条件；③引入案例研究法对本土企业优秀实践的核心要素进行归纳总结，并对其诱发员工后续建言的过程进行厚实的描述。

二、理论分析与研究框架

自我調节理论认为，随着时间的推移，个体行为的调节通常伴随着个人内部过程的变化[18]，即行为预测、行为操作和自我反省三个阶段[19]。“预测”指行为操作之前的准备与确定行动阶段的过程；“操作”指行为施展期间影响注意和行为表现的过程；“反省”指发生在行为操作之后并影响个体对先前经验反应的过程，它接下来又影响对后续行为的预测。

本文认为，依据自我调节理论的核心思想，行为主体视角下员工后续建言的形成过程大体可分为“初始发生”和“后续调整”两阶段（见图1）。其中，“初始发生”对应“预测→操作→反思”行为链的前半段，即个体行为从准备到施展的初始建言生成过程；而“后续调整”对应行为链的后半段，即员工建言行为施展及经验反思对下一轮建言行为的影响阶段。而管理实践可在两个阶段发挥作用，如建言行为施展前的征求和建言施展后的评估、纳谏/拒谏等。

本文聚焦“后续调整”阶段，考察能够诱发员工后续建言的人力资源策略条件及其作用过程。近年来，组织对员工建言的回应方式开始受到越来越多的重视。组织正反馈被认为是促进员工后续建言行为的关键情境动力[20]。结合文献和实践观察，本文提出“组织回应策略”的概念，并将其界定为，当员工向组织提出建议后，组织给予的策略性回应，是组织为达成员工持续建言行为培育而采取的计策和谋略的集合。同时，参考了有关后续行为的界定，将“后续建言”界定为，企业组织中员工在初次施展建言行为之后所表现出的一种后续建言行为倾向。

依据认知-情感加工系统理论，个体对事件作出反应需要依靠理性认知的冷加工和情感冲动的热加工这两种反应模式的共同作用[21]。其中，冷加工系统帮助个体对外部刺激进行认知加工，表现出理性行为反应；热加工系统是情感的自动反应系统[21]。依据该理论，组织针对员工建言的回应策略作为一种外在情境刺激，会在建言主体身上留下情感和认知痕迹，进而影响后续建言行为反应[22]。这为解释管理实践作用下个体建言行为动态发展以及与之相随的个体内在演化提供了适合的分析框架。结合上述思想，本文认为，个体情感和认知的自我调节具有循环性，个体的行为操作将依据先前操作中得到的反馈进行认知和情感的内部调整。

基于此，梳理出本文分析框架（见图2）并认为：（1）随着时间的推移，员工建言行为的演化过程中，除了自身因素，组织的回应实践也构成关键动力情境；（2）在建言反思阶段，个体建言信念不仅依赖于预测阶段的线索，还依赖于个人对组织回应的经验反应；（3）个体情感和认知调整是先前建言行为影响后续建言的重要传导机制。在此基础上，本文将借助案例研究法进一步探索：（1）在建言行为链的应答互动环节，组织回应策略如何与行为主体互动？互动的内容、方式和结果怎样？（2）回应策略影响员工后续建言认知、情感和行为模式的细节如何？

三、研究设计

（一）研究方法

本文采用单案例研究法，探究让员工持续建言的人力资源策略条件及其作用过程。相比结果型研究，案例研究更能展示作用过程的整体性和动态性[23]，且更适用于变量间因果关系的揭示和过程理论的建构[24]。而单案例研究有助于保证案例研究的深度，能够对某种现象或过程中的复杂动态演化机制予以详尽的描述和刻画。

（二）案例选择

Yin[25]指出，适用单案例研究设计的一般判别标准是，现象要独特、典型甚至极端。本文遵循理论抽样原则，选择“天格”作为案例对象：（1）从典型性标准来看，天格公司较早实施员工“建言培育计划”，自2012年以来经历持续迭代发展出包含“麻烦看板”和“提案改善”在内的建言实践体系。目前建言献策已成为天格员工的行为惯例，组织建言氛围浓厚。（2）

从代表性标准来看，天格是“地暖实木地板发明者”，在地暖实木地板细分品类市场处于领先地位，在整个地板行业综合排名中稳居前十，其管理模式也已成为业界关注的焦点。

（三）数据收集

本文遵循三角证据测量方法，借助多种途径搜集资料：（1）初步搜集文档资料。通过企业官网、网络报道、报纸期刊等多个公开渠道，了解天格的基本情况。（2）开展实地调研和访谈。按照提纲对访谈对象展开面对面访谈，访谈对象来自不同层级，以形成不同受访者之间的三角验证，主要有建言制度的决策者以及“麻烦看板”和“提案改善”的参与者。访谈样本如表1所示。（3）访谈文档整理。访谈结束后一周内，对访谈笔记和录音进行整理，并确认不明信息，最终形成约14万字的访谈文本。

（四）案例描述

天格地板有限公司（简称“天格”）于1993年成立，总部位于上海，在浙江湖州和湖南长沙设有制造基地，是一家以生产中高端实木地板为主营业务的民营企业。长期以来，天格高度重视文化建设和员工关系管理。历经十年探索，天格的建言管理实践从最初的“365改善”初级形式到目前由“麻烦看板”和“提案改善”构成的完善体系，形成了“集众智，匯众力”的特色发展模式，大量源于业务一线的“点子”和“提案”为公司的现场管理、品质和效率提升、成本控制等输入了巨大智力支持。

1．“麻烦看板”。 “麻烦看板”由分布在车间和办公楼的白板组成，白板上列有日期、班组、发现人、“麻烦”概述、指定人、完成状况等信息。当员工在工作中遇到麻烦或问题时，可在白板上填写相关信息，可依据实际情况确定解决该问题的负责人。负责人须在24小时内对“麻烦”看板上的诉求作出回应。若无法及时处理白板上的诉求，则应当及时作出说明，包括何时完成、怎样完成、预期效果等。当负责人解决了“麻烦”，发现人评估后，对解决方案和结果满意的，就可以擦掉该问题。若发现人对指定负责人解决方案或者工作效果不满意，可将看板上的“麻烦”予以保留，直到彻底解决。同时，公司还设有专员每日多次巡查“麻烦看板”，对“麻烦”的发现人予以记录，每一条奖励20元，加0.5个积分，对未及时解决“麻烦”或者回应态度敷衍的指定人进行问责。

2．提案改善。

提案改善是以改善为目的，以提案为形式，激励员工进行促进性建言的制度。通常是对现有产品工艺、作业程序、管理制度、运营方式的改进。员工提交提案改善材料后，由专家依据评审规则进行评估，顺利通过评审且被采纳的提案将作为员工贡献记录在册，作为后续人事决策的参考依据，给予奖励，并张榜表扬，同时交由相关人员进行实验、试运行和推广执行。

（五）资料分析

本文的数据分析主要遵循归纳式案例研究过程。（1）由两名团队成员对案例原始材料进行独立阅读和分析，以提供两份不同视角的公司案例；（2）对原始材料进行编码和分析，提取出材料中有关员工后续建言诱发的管理策略条件相关依据；（3）分析有关依据的内容，归纳出组织回应策略的具体要素和内容；（4）结合理论和原始资料，逐项分析组织回应策略对员工后续建言行为的影响效果，并提出相应结论和命题；（5）进一步归纳在组织回应策略作用下员工个体认知、情绪、行为的演化内容和细节。最后构建出组织回应策略促进员工后续建言行为的过程机制模型，并提出结论。

四、案例发现

（一）组织回应策略的构成

首先，两位编码者分别阅读原始文本，经两位一致认可的条目方可纳入初始概念条目库，尽量提取与建言回应相关的原始语句作为一级概念，共得到34个初始概念，用“x序号”表示。其次，对一级概念进行梳理和分类，并识别不同概念间的关联性，最终得到13个范畴，用“a序号”表示。最后，在主轴编码阶段，对范畴的内在逻辑关系进行梳理，进一步得到5个类属（见表2），用“A序号”表示。

依据分析结果，本文提出命题1：针对员工建言的组织回应策略包含5个类属，即高效沟通、公正评估、采纳落实、多元激励、公开表彰；13个范畴，即即期回复、解释充分、可行性评估、价值评估、完全采纳、不完全采纳、落实、奖励形式、评价标准、物质奖励、精神奖励、仪式、公示。

（二）组织回应策略对员工后续建言行为的影响

1. 高效沟通策略。（1）即期回复，即要求建言对象在规定时间内必须给予回复，并且当场记录提议事项。如，车间主管每天定时检查看板内容，尽快解决“麻烦”并把执行结果写在看板上。借助看板，员工可以及时了解“麻烦”的处理进度。“即期回复”把握住了时间敏感性，同时也规避了管理者个人随意和延期回复的现象。（2）解释充分，即当员工提出的建议不够成熟或不具备实施条件时，管理层须解释未采纳的原由并提供客观事实依据。此时，员工倾向于认为，即便我提出的建议和观点没有得到采纳，上级仍然关注我的内心感受，而不是批评和指责。这种解读有助于打消个体顾虑并弱化员工在与上级互动过程中的恐惧感和愤怒感，当员工后续有好的点子和想法时仍愿意提出。

2．公正评估策略。Liang等[26]依据建言内容，将建言行为分为抑制性建言和促进性建言。天格实施的麻烦看板主要着眼于解决已经存在的问题，是针对抑制性建言的管理实践；而提案改善则着眼于未来的问题，对未来发展提出应对建议，是针对促进性建言的管理实践。公司设置了委员会对提案进行统一评估和打分。委员会成员主要由车间技术骨干、基层管理者和分管领导组成。这种人员配置既确保了提案的功能性和可行性，又保证了提案内容与企业生产、发展目标的适配性。提案上交后，由专业部门获取、核算数据。若有必要可借助小范围试验，进一步对提案的可行性和功能性作出客观评估。公正评估策略借助客观的评估程序，一方面有助于弥补管理者个人决策的偏差，另一方面提升了员工的公正性感知，帮助员工了解富有前景的提案图景，有助于增强员工后续建言的动力和热情。

3．采纳落实策略。天格针对员工提案实施不同程度的采纳策略，即完全采纳、不完全采纳和落实推广：（1）针对看板上的“麻烦”和那些经评估委员会认定较为成熟的有价值提案，快速予以兑现和执行。（2）落实和推广成熟提案，为最大程度从员工提案中获益，天格会将采纳提案在组织内部进行大范围应用推广。（3）针对“思虑不周”的建议，研究并挖掘不成熟观点的实用部分和隐含价值。一线员工对产品生产过程的细节最为了解，却存在认知能力较低的局限。天格的管理层认为，来自一线业务场景的提案可能存在问题归纳、表述不清和想法笼统等不足，却对组织效能改善有着重要的隐含价值。在上述策略的综合作用下，一方面，员工提案的价值能得到最大限度的挖掘和应用，大幅度改善公司决策和组织效益；另一方面，确保每位提案发起人的“声音”得到尊重和重视，有助于提升员工的制度认同感、成就感和效能感，从而巩固和强化员工后续建言意愿。

4．多元激励策略。

天格秉持“小改善，大奖励”的口号，尽量以“提出改善就奖励”为原则，采取多元激励形式，包含分值兑换、追加奖励和年终评优等。此外，天格借助专业化评估对员工合理化建议的贡献和价值进行量化，并进行差异化奖励，除了日常的积分兑奖还追加后续的季度、年度评比；除了现金、生活用品、代金券等实物奖励之外，天格还为建言表现突出的员工提供精神激励，如学习培训和晋升的机会。在文化塑造方面，天格尤其注重集体观念和团队荣誉。在获奖评价标准的设置上，专门设置了团队奖。依据强化理论，组织针对员工建言行为所采取的多重激励，作为外部情境中的强化刺激，有助于塑造与组织目标一致的行为倾向。

5．公开表彰策略。

天格定期在官方平台上对获奖的建言发起人及其改善项目进行公示，并借助文化仪式的形式予以表彰。升旗仪式，作为天格企业文化的重要内容，已成为其特色传统。每月第一个周一，在公司领导和成员全员出席的升旗仪式上，公司对先进事迹和优秀个人进行表彰和颁奖，形成对获奖事件和获奖个体的全员关注。获奖员工在领奖仪式上，形成强烈的兴奋感，并“感染”团队成员，甚至在仪式结束后一段时间仍留下浓重的情绪痕迹。而表彰和公示成为了天格企业价值观的载体，使得“尊重、分享”的价值理念变成可见、可感的现实因素，有效传递了组织高层对“集众智，汇众力”的真诚期待。

综合上述分析，提出命题2：组织针对员工建言活动实施的高效沟通、公正评估、采纳落实、多元激励、公开表彰策略有助于促进员工后续建言行为。案例证据如表3所示。

（三）中介过程框架

1．理性认知冷加工系统：建言角色认知合法性“升级”路径。

参考孙秀霞等[27]对角色认知的界定，本文将建言角色认知定义为，个体对建言行为角色权利、义务、规范等的认识和判断，即建言行为是否存在价值、合规且符合期望的一般认识。而认知合法性是指，在一个由规范、价值观、信念和定义建构的社会体系内，某种行为被认为是可取的、恰当的或合适的一般性感知[28]。通过编码发现，组织针对员工建言活动实施的高效沟通、公正评估策略提升了员工对建言行为角色的认知合法性感知。

（1）高效沟通策略促进员工建言角色认知的实用合法性“升级”。基于强化学习理论，反馈对于个体行为学习的促进效应具有时间敏感性，即时反馈比延迟反馈的效果好，且同步反馈在支持更高的心理功能方面更有效[29]。天格通过管理制度约束相关负责人达到“即时”的反馈效果。实用合法性反映了参与者对组织政策和规范是否有价值的评估[28]。“即期回复”和“解释充分”的沟通策略向建言发起人传递出信号，即组织重视员工的智慧和发声，尊重员工的内心感受，所提建议是否得到采纳取决于点子本身的价值。在高效沟通策略的作用下，员工认为组织成员的建言献策会被组织接纳、重视甚至实施，带来组织改善并促进组织健康。此时，员工对建言角色认知的实用合法性得到升级，后续建言倾向也得到了强化和巩固。

（2）公正评估策略促进员工建言角色认知的程序合法性“升级”。针对建言的評估需要耗费认知资源和努力，因此管理者可能倾向于节省时间，草率地作出决策。天格设置专业评估委员会，通过整合专业认知能力和实地检验，提高了对建言可行性和功能性评估的科学性。程序合法性反映的是个体对组织制度的技术和流程的评价[28]。当员工感知到建言评估流程具有较高的公正性和合法性时，他更倾向于对评估过程进行积极阐释，并对评估结果形成更高的认同度。此时，员工对建言的程序合法性认知得到提升，后续建言意愿也得到了进一步强化。

2．情感冲动热加工系统：建言角色情感“唤醒”路径。

建言角色情感是个体基于建言角色认知所表现出的好恶倾向和心理感受。基于情感事件理论，情感事件的刺激会触发个体积极或消极情感反应，进而诱导个体产生相应的行为[30]。个体情感体验的反应由效价情绪和行为激活两个维度构成[31]。效价情绪是指愉快或积极的程度，例如高兴、满足、喜悦等。行为激活是指员工表现出行为失活或激活的情感状态，例如积极参与、立即分享等。编码结果显示，员工在采纳落实、多元激励和公开表彰策略事件的刺激下，会产生积极效价情绪和行为激活情感状态，达到建言角色情感的唤醒，从而诱发后续行为。

（1）采纳落实策略“唤醒”积极建言角色情感。有文献指出，建言采纳能够增强员工的组织价值感，消极反馈会加重员工的挫败感[32]。建言采纳是对员工投入的认可，由此产生的积极效价情绪，能够唤醒和激活个体关于建言的情感能量，从而促进积极建言行为倾向。在天格，建言落实策略尊重了每位提案发起人的发声，调动了员工的积极情绪和建言角色情感，进一步强化了参与式管理的文化氛围。

（2）多元激励策略“唤醒”积极建言角色情感。个体情感体验会影响当下的注意力焦点、信息編码、记忆提取以及信息解读[33]，个体会有选择地提取、加工与当前情绪一致的信息，如处于愉悦情绪状态下的个体会记起更多令自己愉悦的事情，对事物作出乐观的判断和选择[34]。天格依据提案的评选结果，对建言主体实施多元化和差异化奖励，激发员工满足感、成就感、喜悦等积极情感。当员工内在需要得到了满足，他将对组织制度和文化氛围持有更为积极的评估，从而激活后续行为意愿并发展建言行为角色定义。

（3）公开表彰策略“激活”建言角色行为。在榜单公示和颁奖活动中，获奖者在全员关注下，再次唤醒和激活建言成功的喜悦、成就感，进一步巩固之前的记忆，促使记忆痕迹从之前的短而不稳转化为长而牢固的状态[35]。个体的情绪和心境可以对决策行为产生直接影响，该种影响程度取决于行为激活的强度。建言行为激活和情绪巅峰体验的锁定，进一步唤醒个体建言角色情感，从而强化员工后续建言行为倾向。

3．建言角色认同的“内化”路径。

建言角色认同是指个体对担当建言者角色及参与建言行为的基本认知与评估，是对“我应该建言吗？”问题的回应[36]。角色认同来源于相关的自我观念和社会关系的反馈[36]。员工在角色实践过程中，常通过他人反馈来修正自己的角色认同[37]。编码结果显示，积极的回应策略通过提升个体建言认知合法性和建言角色情感水平，对个体建言角色认同进行“内化”，进而促进员工后续建言表现。

员工习惯性沉默的原因通常在于，自身对建言行为的不安全感和多次无效经历累计的恶性循环，固化了员工对建言的消极定位和释义。作为正式的管理反馈，积极的回应策略能降低情境模糊性，传递组织对员工担任建言者角色的鼓励与期待，进而赋予员工“合法”的建言者角色。随着情境模糊程度降低，成员对建言行为的风险性、安全性、组织接纳度有了较为清晰的评估，建言角色的认知合法性得到提升。建言角色情感是基于建言角色认知所表现出的心理感受，在经历情绪“巅峰”体验后，形成对建言行为的好评认知，是一种建言角色情绪能量的唤醒。这些积极的情境线索和过往的反馈经历，会使员工产生与此效价相符合的自我认知输出，在自我和组织对自己担当建言角色的期望下，赋予建言角色积极的意义[36]。换言之，在认知合法性升级和情感能量唤醒的驱动下，个体会进一步发展和修正建言行为的角色定义，按照角色所规定的行为模式内化自己对建言角色的认同，从而达到与他人期望相一致，即“内化”个体建言角色认同，在后续阶段倾向于履行更多与角色相一致的行为。

综上，提出命题3：组织回应策略对员工后续建言行为的促进作用通过建言认知合法性“升级”、建言角角情感能量“唤醒”以及建言角色认同“内化”三条路径予以实现。案例证据如表4所示，中介框架如图3所示。

五、结论与启示

（一）主要结论

第一，积极的建言回应策略包含5个类属，分别是高效沟通、公正评估、采纳落实、多元激励和公开表彰；第二，组织回应策略赋能个体后续建言行为是通过“认知-情感”加工以及角色认同传导机制实现的，即认知升级、情感唤醒以及建言角色认同内化。

（二）理论意义

第一，本文对本土优秀实践进行概念化和理论化，推动了符合本土企业实际的“员工建言管理理论”的发展，回应了贾旭东和衡量[17]的呼吁。中国管理学者应直面本土管理实践，将业界的创新实践转化为具有一定普适性的理论。第二，本文将建言情境终端拓展为员工后续建言行为，并探究“后续建言”的形成机理，有助于丰富个体建言行为演化规律的系统性认识。第三，构建了管理回应策略促进员工后续建言的过程模型，识别了后续建言生成的基本逻辑以及组织实践赋能个体后续建言意愿的传导路径，进一步丰富了诱发员工后续建言行为的人力资源策略条件的理论知识。

（三）实践启示

第一，企业可通过回应实践促进员工后续建言，具体而言：（1）高效沟通策略，管理层应及时记录和积极回应员工的建言献策行为，针对有争议的提议应作充分的解释和沟通；（2）公正评估策略，针对员工的提议，由专业的评估委员会集体评估，依据客观数据和试验结果对提案作出客观评价；（3）采纳落实策略，不轻易放弃那些“思虑不周”的建议，要善于挖掘不成熟观点的实用部分和潜藏价值；（4）多元激励策略，针对员工合理化建议要设置物质和精神双重激励措施，除了日常的积分兑奖还可追加后续的季度、年度评比；（5）公开表彰策略，针对获奖的建言者，可借助企业文化的传播网络和典礼仪式，在组织内部形成对获奖事件、个体的全员关注。第二，为避免组织内部员工建言意愿的中断和减弱，组织管理层应注重对员工建言认知合法性、建言角色情感以及建言角色认同的强化，进而对个体后续建言意愿进行赋能。

（四）局限和展望

第一，单案例研究在外部效度和理论饱和度方面有其天然局限，未来有必要通过多案例或实证研究对本文结论进行验证；第二，作为一个新生概念和探索性研究，组织回应策略的概念内涵尚没有形成广泛共识，未来可开展更加深入的探索和验证。

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（责任编辑：钟 瑶）

he Mechanism of Organizational Response Strategies

to Promote Employees Enduring Voice

FU Chunjie，WANG Siqin，ZHANG Qian，GANG Hao

（Business School，Xiangtan University，Xiangtan， Hunan411105， China）

Abstract：This paper conducts a case study to explore the voice-oriented management practices and its mechanism of TECLIC company， and tries to reveal the human resource strategy conditions and its mechanism that can induce employees subsequent voice behavior. The research results are as follows： the organizational response strategies that can motivate employees follow-up voice behavior include “effective communication”， “fair evaluation”， “multiple incentives”， “public recognition” and “adoption and implementation”. The positive response strategy “upgrades” the cognitive legitimacy of individual voice behavior and “awakens” the emotion of individual voice behavior role， so as to “internalize” the identity of individual voice behavior role， and further promote the follow-up performance of employee voice behavior.

Key words：organizational response strategy; employees voice; enduring voice behavior; mechanism

收稿日期： 2022-11-16

基金項目：国家自然科学基金青年项目（72202200）；湖南省教育厅优秀青年项目（21B0105）

作者简介： 符纯洁（1985—），女，湖南醴陵人，博士，湘潭大学商学院讲师，研究方向：组织行为与人力资源管理。