仪秀琴 徐子涵

摘 要：绩效管理是提升企业内部管理水平的重要手段，平衡计分卡不仅是一种先进的绩效管理工具，更能在企业战略管理中展现出突出优势。随着我国经济建设的不断发展，企业面临更加复杂多变的市场环境，提升企业的核心竞争力迫在眉睫，而企业绩效管理水平便是其中不容忽视的影响因素之一。本文以某企业为例，基于平衡计分卡、绩效管理等基础理论，分析该企业采用传统指标进行绩效考核水平的不足之处，并提出利用平衡计分卡改进绩效管理的对策建议。企业可以通过强化绩效管理意识，优化绩效管理组织，明确企业业务线战略，构建完善的绩效指标体系，落实绩效管理流程，并加强绩效考核结果的应用，来提高该企业的绩效管理水平，并为其他企业强化绩效管理提供参考。

关键词：平衡计分卡；绩效管理；绩效考核

随着信息技术的发展，我国各种行业门类的企业发展迅速，涌现了一大批效益良好的企业，并形成了各个领域运行规范的产业体系。对于部分中大型企业来说，运营项目均具有投入大、效益高的特点，但同时也要承担较多风险，传统的绩效考评体系无法满足其发展需求。因此，企业要在竞争激烈的市场环境下保持发展势头，就必须要不断优化内部管理，通过先进的观念理念和管理工具的应用，提升自身的核心竞争力。本文以某企业为例，分析该企业目前在绩效管理方面存在的不足，并针对问题和新的发展战略目标，实施平衡计分卡的绩效评价方法的对策建议。以通过平衡计分卡的应用，弥补该企业以往以单一财务指标进行绩效评价的不足，从而推动企业的业务深度拓展，更好地落实企业战略目标。

一、基础理论概述

1.平衡计分卡的定义

平衡计分卡也被称为“BSC”，最早出现于20世纪90年代的《哈佛商业评论》，相较于传统的绩效评价方法，平衡计分卡强调绩效评价与管理要关注过去与未来事件，例如评估企业前瞻性投资等。在企业战略目标的指导下，平衡计分卡立足于四个维度拆解战略目标，形成各个项目的行动指标并构建管理与评估体系，将企业战略目标细化到各部门、员工的工作中，从而增强企业战略目标与生产经营活动的匹配性。平衡计分卡四个维度构成如下：

（1） 财务维度

虽然企业传统财务指标具有局限性，但是作为经典指标，财务指标能直接反映企业战略实施情况、效率以及效果等，为企业决策与管理提供可靠依据，具有基础性。

（2） 客户维度

顾客直接决定着企业经营发展及经济利润，因此企业必须重视客户维度，关注目标市场、细化客户群体，为其提供优质产品并提高交付、售后等服务水平，加快产品价值向顾客价值的转化速度。

（3） 内部业务维度

内部业务维度集中于“企业改善”，通过优化内部业务流程、制度等方面，增强企业的市场竞争力。其中，业务流程包含着产品研发、经销以及售后保障服务等方面，能直接展现企业经营发展情况。改进企业内部业务流程，能对企业发展优势进行强化，推动企业长期发展。

（4） 学习与成长维度

学习与成长维度集中于“企业价值创造”。企业除了加强人才培养和企业文化建设，也应加快信息化建设速度，引进先进技术创建信息化管理系统，提高企业生产与管理效率并控制成本。

2.绩效管理的定义

在管理学领域，绩效主要分为组织绩效和员工绩效，二者关系密切。绩效管理保留着传统绩效评价的内涵、优势，是一种目标管理，主要由绩效计划、评估以及反馈三方面构成。当前，绩效管理分为组织绩效观与员工绩效观，前者强调个人工作和组织宗旨相连，为实现组织目标而不懈努力，后者强调管理员工绩效。综上可知，绩效管理是管理者为实现战略目标而采取的一类手段。

随着绩效管理发展，逐渐衍生出多种管理方法，如360度绩效考核法、平衡计分卡法、等级评估法等。其中，平衡计分卡法始终发挥着重要作用。

二、企业绩效管理的现存问题分析——以某企业为例

1.企业现状

该企业成立于2008年8月，总部位于山东，主营业务为信息安全软硬件产品的研发、生产、销售及技术服务。经过十几年的发展，该企业目前除了山东总部，还在北京、上海、广西、天津四地开设有分公司。目前企业员工以高学历人员为主，本科及以上学历人数占比在62%以上，其中63%为研发与技术人才，7%为营销人员，28%是销售人员，2%是行政及财务人员。2016年，该企业为增强市场竞争力，实现股东权益，推动可持续发展，开始在企业内部实施经营业绩绩效管理并沿用至今。当前企业的绩效指标体系中，80%是财务指标，20%是战略指标。绩效考核主要从经营目标完成情况与战略目标完成情况两方面入手，以此促进业务发展与盈利增长。

2.企业绩效管理存在的问题

（1） 企业战略目标与绩效管理缺乏适配性

企业现行的绩效评价体系近7年来未曾改变，企业战略发展目标始终聚焦于强化研发技术优势、提高顾客服务水平等方面。但随着市场发展，企业的业务线不断扩展，需要拆解企业战略发展目标，根据不断变化的业务线，结合实际情况有针对性地制定绩效评价指标。但实际情况是，企业绩效评价指标的设置多为短期的财务效益目標，进行绩效考核时，无法将具有战略意义的指标融入到绩效考核中，因而难以通过绩效考核来保障战略发展目标实现。

（2） 企业业务发展与绩效管理缺乏适配性

在我国对信息产业宏观政策的支持下，信息服务类企业快速发展，企业的业务线也因此得以大幅拓展，从单一的业务线拓展出针对性更强，更具有行业细分性质的教育行业业务线、医疗行业业务线等。但目前企业内部仍采用传统的绩效管理模式，绩效指标设置仍以企业层面为主。由于不同细分业务线的服务对象不同，顾客差异较大，需要制定不同的销售与管理策略，若仍沿用传统的绩效指标体系，无法实现企业战略发展目标。

（3） 企业绩效评价缺乏员工激励性

某企业在经营发展过程中，随着业务类型和规模的变化，其组织结构、岗位职责等，也会相应产生变化。当前绩效评价指标由管理层决定，大部分基层员工对绩效评价体系不够了解，将其单纯视为企业对个人的约束政策，缺少充分的上下级沟通。这导致绩效管理执行力不足，员工只能被动接收评价结果，不能激发工作积极性。

三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用策略

企业要提高对绩效管理的重视程度，应用平衡计分卡分析企业内外部环境，提炼关键因素，制定绩效管理目标。管理层应将决策重点集中于价值驱动上，要基于企业战略，让长期发展目标与管理程序等相互协调。在此基础上提取核心业绩指标，让管理层能集中精力实施管理行为，提高企业价值与绩效，及时发现生产经营及管理问题。为提高绩效水平提出以下有效对策。

1.强化绩效管理意识，制定绩效管理目标

企业基于平衡计分卡工具建立的绩效指标体系，是具有先进性与创新性的决策，四个维度的绩效管理目标如下。

（1） 财务维度

财务指标能直接展现企业业绩。财务指标由盈利指标、资金周转率指标等构成，不同指标又分为多个方面，全面反映企业业绩与股东利益。对于企业来说，如果研发项目开发时间长、资金流通速度慢，就需要重视应收账款回款能力，通过应收账款周转率来评价企业的现金流量创造能力。在财务层面上，企业应以提高经济效益为目标，强化自身盈利能力，加快资产周转速度。

（2） 客户维度

企业要不断提高客户服务质量，优化口碑，就要保护现有客户并持续挖掘潜在客户。所以，要设立相应的衡量指标，评价企业的客户服务能力和市场竞争能力等。客户指标由大客户收入比、客户满意度与市场占有率等构成。在客户层面上，企业要注重提高市场占有率，增加新客户数量等目标，不断提高客户服务能力，覆盖更大的市场。

（3） 内部业务维度

随着知识经济时代的到来，企业必须将“创新”放在首位，制定技术创新战略，掌握行业发展动态，加大技术研发投入，始终强化创新能力。内部业务指标由创新业务流程、研发支出与新技术投资回报等构成。在内部业务层面上，企业应以加大研发投入、提高产品投资回报率等为目标，要预估与对比销售收入，达成预期技术投资回报目标，通过优化业务、运营以及售后服务流程，满足市场需求，提高稳定客户的能力。

（4） 学习与成长维度

近年来，企业人力成本不断提高，但同时，很多企业的人才流失问题严重，因此更应该重视人才的学习、成长与培养。学习与成长指标由平均员工创收、员工人工成本与培训费率等构成。在学习与成长层面上，企业应以提高研发与技术层人员数量、控制员工流动率等为目标，鼓励员工学习与创新，提高员工素质与能力，推动企业长足发展。

2.优化绩效管理组织，明确企业业务线战略

企业想要提高绩效管理执行水平，应以下两个方面入手。

（1） 优化绩效管理组织

企业应根据实际调整组织结构，明确人员职责。可成立绩效管理委员会，由董事会成员、行政人事部门经理构成，负责制定绩效管理目标与制度、制定年度绩效指标、监管绩效管理等。成立绩效管理小组，在总经理的带头领导下由财务部门、系统集成部门负责人构成，主要负责开展日常绩效管理工作、发现并纠正问题等。

（2） 明确企业业务线战略

结合企业战略目标，根据业务线拆解战略目标并制定经营计划，有效衔绩效指标。在企业分析目标市场需求，考虑市场占比及经营绩效，评估企业发展优势与劣势，制定年度经营策略，其中包含产品线分析、策略计划等。经营计划由市场环境分析、企业内部发展优势与威胁分析、竞争对手分析、销售策略计划与人力策略计划等构成。通过详细拆解计划，在企业战略目标的指导下，深入拓展目标市场。对于案例企业来说，业务线战略主要分为两个方面：第一，确定本企业业务线战略发展与经营目标。企业应坚持精耕细作，最大程度沉淀用户价值、解决方案价值等，强化价值沉淀实力，能让企业成为企业级解决方案提供商。第二，对于外包服务业务线，应不断拓展客户领域、提高客户服务水平，提供咨询服务。

3.落实绩效管理流程，加强绩效考核并合理应用考核结果

在完善的绩效管理体系下，企业应基于平衡计分卡工具优化绩效管理流程。其流程为：制定企业战略目标并进行拆解——制定岗位绩效计划——实施绩效评价管理并定期开展培训活动——绩效考核与反馈。

上文已经详细分析了基于平衡计分卡下的企业绩效管理目标及业务线战略。在此基础上，企业应制定岗位绩效计划。对于领导层，应制定部门层面的绩效评价体系。对于基层职工，应在上级主管与职工沟通后，根据部门岗位权责及任务要求等结合平衡计分卡工具制定相应的绩效评价体系。其主要由关键绩效指标数值、权重、衡量标准、考核周期、行动计划与能力发展计划构成。然后实施绩效管理，提高绩效计划执行水平，规定上下级沟通时间、方法以及内容等，每月、每季回顾，主管与职工根据所制定的目标、指标等进行沟通，分析职工表现并进行目标比较，帮助员工树立未来发展目标。

最后，应根据企业运行情况制定绩效考核周期，考核前，企业领导层应召开考核会议，探讨绩效考核模式不足之处，畅通员工反馈渠道，持续优化绩效考核。企业各级人力部门应提前下达考核通知，要求各部门与职工填写考核表，随后进行周期绩效考核，以绩效考核评估结果作为企业职工薪资发放、调整以及专业培训等方面的有效依据。

4.构建完善的绩效指标体系，加强业务线战略部署

基于平衡计分卡，企业应制定业务线绩效管理指标、项目团队指标以及员工绩效指标等，构建完善的绩效指标体系。以某企业的某产业部业务线年度指标设定为例，在财务维度上，设置了销售增长率、净资产收益率、净利率等指标；在客户维度上，设置了市场占有率、客户维系率、新客户数等指标；在内部业务维度上，设置了研发投入占收入比、新产品投资回报率、项目管理过程方面、项目按时完成率等指标；在员工学习与成长维度上，设置了管理层员工流动率、员工流动率等指标，其中，加入了创新指标。明确关键指标后，企业在关键性原则的指导下为其设置权重，如图2所示。

基于平衡计分卡优化企业绩效评价体系及管理体系后，企业应根据上述绩效评价体系进行战略部署与综合规划，以此获得理想的绩效管理效果。在应用的过程中，企业还需要持续关注行业及市场变化，灵活建设市场拓展机制，准确分析市场格局、周密制定业务计划。新的绩效评价体系既能提高企业的市场管理工作水平，也能有效衔接前期调研、规划与后期销售、商业运行，优化业务模式。企业应借助先进技术优势建设多个线上平台，提高运营管理水平，优化内部业务流程，其中主要包括业务平台、成本中心以及监督平台等。加强企业内部的法律监管与质量监管，推动新绩效评价管理体系稳定运行，在实现企业市场业务目标的基础上，推动企业可持续健康发展。同时及时根据企业业务发展建立人才队伍、优化人才结构，通过企业组织的周期性岗位技术培训，提高职工素质与能力，根据不同的业务要求培养不同类型的人才。此外，还应制定投资策略，开拓企业资金渠道。

四、结论

随着市场经济环境的发展，企业想要加强核心竞争力，實现企业长远发展目标，就应该不断提高自身的绩效管理水平。平衡计分卡作为科学有效的绩效管理工具，能够帮助企业从多方面、多层次对自身的经营业绩进行绩效评价，真实全面地反映企业的绩效情况。在应用过程中，企业要合理制定并拆解明确的战略目标，健全绩效指标体系，合理分配与制定权重，同时完善企业组织架构，加强企业监管力度，重视人才培养，基于自身经营发展的现实情况，在吸收同行业优秀经验与成功模板的基础上，正确引进并应用平衡计分卡工具，更好地探索具有实效性的绩效管理模式。

参考文献：

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