何帆

几乎所有的企业都想做大做强，但有一批企业颠覆了这种思想。

做大做强是一股潮流。别的企业都跟着潮流向前走，生怕落后，但有一批企业跟着走了一段路，内心感觉不妥。于是，它们离开主流，向另一个方向出发了。这批企业的创始人有更敏锐的洞察力，内心有更强大的自我，对身边的人有更多的共情。他们洞察到，企业规模大未必是祝福，更可能是诅咒。他们学会了摒弃心中的杂念，不在意别人的评论，只做自己认定的事情。他们和周围的环境融为一体，如鱼得水。他们不再像动物一样四处游荡、伺机觅食，而是像植物一样在属于自己的土壤里扎下根，不再关心远方的喧嚣，只专注于自身的生长。

他们想做小巨人。

《公司》杂志的撰稿人保·伯林翰写了一本书，书名就叫《小巨人》。他讲到，在商业世界里，太多的光环都给了大企业。大企业的创始人或CEO（首席执行官）成了明星人物，大企业之间的商战成了人们茶余饭后的谈资。成功的大企业家成为众人的偶像，商业上的成功似乎给了他们对一切事物发表评论的特权。

商业世界中的小巨人就这样被忽略了。

这些小巨人企业规模不小，但也不大，它们的创始人会刻意控制企业的规模。比起攻城略地的快感，他们更希望获得物我两忘的心灵感受。他们更在意企业的意义和人生的意义。

压制做大做强的欲望，对很多企业家而言是一种煎熬。哪一个企业家没有好胜心？哪一个企业家不是工作狂？眼看着企业能拿到投资人的钱，抢占对手的市场，招募更多的员工，积累更多的财富，为什么不干呢？

戈尔兹就遇到过这样的困扰。他创业时还很年轻，20多岁就创办了一家艺术品装裱服务公司，曾是引人注目的商界新秀，登上过《福布斯》杂志。到了40岁，他已是业界公认的大师级人物，却陷入深深的焦虑中。他说：“成功的企业家需要摆脱一个噩梦。对我来说，这个噩梦就是要尽可能多地做事。我总是忧心忡忡，怀疑自己是不是错过了什么机遇，有没有放弃赚钱的机会……一旦听说哪个家伙身价400亿美元，我就会想，怎么可能呢？他比我聪明多少？”

要克服这种做大做强的冲动，需要让自己变得更为谦卑。经营企业重要的不是追求个人成就，而是得到员工和客户的信任。这种禁欲式的修炼是为了获得掌控感。掌控感让人心安，让人更容易进入沉浸式的工作状态。做企业需要激情，可一旦企业的规模变大，激情就很难保持。随着企业规模的扩大，会有越来越多的不可控因素。比如，你有你的目标，但投资人有投资人的目标。最终你会发现，为了满足投资人的要求，企业不得不做出妥协，往往就偏离了原来的目标。很多美好的东西，只能亲手栽培，无法大规模量产。

布罗德斯基创办了一家城市档案托管公司。工人们干的活儿看起来很枯燥——每天整理档案收纳箱。公司想方设法让这种单调的工作变得饶有趣味。比如，当档案收纳箱的数目创新高的时候，公司就给每个员工发奖金。公司还设计了更多有创意的活动：让员工竞猜突破目标数字的日期，猜中者有奖；或是比赛看谁减肥更成功。公司会报销员工在外面上课的学费，还给员工提供丰厚的医疗保险和养老金。公司对员工越好，客户对公司就越信任。一个客户在参观公司的时候说：“您的每个员工都在微笑，都在跟我打招呼，我从来没有见过这样的场景，他们一定非常快乐。正是因为这一点，我决定将这笔生意交给你们公司来做。”

该行业内最大的公司的负责人曾到布罗德斯基的公司参观。这家巨头企业的CEO津津有味地观看了员工的培训活动。当天临走时，他对布罗德斯基说：“你拥有一家伟大的公司。我希望我的公司也可以这样经营。”

布罗德斯基问：“您的意思是？”

巨头企业的CEO说：“我的意思是你的经营方式非常了不起。参观期间，我同你的员工交流时，能从他们身上感受到一种情感。我很希望可以把这种情感带回自己的公司，但我知道我们永远都做不到。”

“为什么您的公司做不到？”布罗德斯基很困惑地问。

巨头企业的CEO说：“因为公司的规模太大，想要做到这一点就没那么容易了。也许你可以来我的公司参观，试着在那里重塑这种情感。不过，我觉得成功的可能性不大。”

小巨人也许只是过渡物种。它们之所以没长大，或许是因为遇到了贫瘠的土壤、恶劣的天气。或许，当有一天气候变得更为适宜时，它们也会长成参天大树。但至少，小巨人的存在能让我们反思传统的发展策略。对每一家企业，哪怕是那些巨无霸企业来说，最重要的事都不是做大做强，而是活下来。

（云 林摘自新星出版社《变量5：在中国这艘大船上》一书）