杨婷婷

对于中国互联网行业来说，位于芬兰的Supercell（超级细胞）是一家具有神奇能量的公司。

这家公司成立于2010年，早期做网页游戏，后来全面转向移动端，至今只发布过5款手游，有4款收入超过10亿美元，其中Clash of Clans（部落冲突）和Clash Royale（皇室战争）更是风靡全球。

2012年，Supercell的爆款“部落冲突”让其日本的发行商GungHo赚得盆满钵满。而GungHo的董事长孙泰藏是软银集团CEO孙正义的弟弟，在孙泰藏的推动下，GungHo和软银一起投资15.1亿美元收购了Supercell公司51%的股份，创始人一夜暴富。

而到2015年，Supercell又吸引到了两家中国公司的目光，一家是腾讯，一家是阿里。

2015年，马云拜访了Supercell，发现他们在实行一种有趣的模式：前台成立精悍的独立游戏开发小组，自行决定方向；后台技术部门沉淀游戏开发中的通用素材和算法，支持前台部门灵活调配，快速试错。

这种模式显然不是Supercell首创，但“爆款工厂”的标签让它散发出致命的说服力。2015-2016年，Supercell迎来巅峰时刻，其第4款游戏“皇室战争”势不可挡，创始人Ilkka Paananen（埃卡·潘纳宁）也在各种场合分享管理创新，成为互联网圈竞相研究的对象。

2016年，Supercell仅依靠213名员工就实现了23亿美元的营收，净利润更是接近10亿美元。不过，马云虽在拜访Supercell后就表达了对其收购的意愿，但其最终被腾讯拿下，后者通过卢森堡财团Halti SA以86亿美元价格买下了81.4%的股份。

在之后的几年里，中国互联网圈掀起了一场中台的讨论浪潮，“赋能”“响应”“沉淀”“给到”“串联”等一系列词汇在互联网圈盛行起来，不仅互联网大厂纷纷做起了组织架构变革，众多传统企业也琢磨着把刀挥向自己，追赶这股潮流。

然而8年过去，中国互联网渗透率已见顶，所有场景都变成了拥挤的存量格局。互联网公司们也经历了大浪淘沙，人们对于“组织变革”的热衷在疲惫中消耗殆尽，随着阿里分拆成“6+N”的一纸公告，曾经风靡一时的中台迎来了退潮时刻。

Supercell从波罗的海吹过来的这股风，在中国的互联网圈究竟经历了什么？

异化的中台

大型公司的CEO们经常被同一个噩梦吓醒：“大公司病”导致行动缓慢，错失机遇，最终被年轻的对手反超。

这也是一个被传统管理学研究了无数遍的课题，如组织臃肿、效率低下、协作障碍、官僚主义……这些症状至今都没有完美的解药。而那些一度缓解过症状、并热衷输出管理哲学的公司，如福特、通用、IBM等，也都难逃僵化的命运。

国内企业为了解决这个问题是八仙过海各显神通，比如华为就参考2003年伊拉克战争美军的组织架构，搞出了一套“铁三角”理念：前台组织灵活的“作战小组”，后台建设技术研发、产品制造、全球采购等十几个平台，让一线团队能够快速“呼唤炮火”。

华为的葫芦里可能装的跟Supercell一样的药，但业务场景的巨大差异，使“中台”的移植成功率未必比器官移植更高。

2015年，阿里巴巴元老级人物张建锋从张勇手上接过打造阿里中台的重任。但在多年后接受媒体采访时，张建锋却坦率地表示：“当时很多人不知道中台是个什么东西，事实上我也不知道。”

Supercell只能给到一个基本的启发—中台可以理解成预制菜。后台是菜市场，前台是嗷嗷待哺的顾客，中台则负责把顾客最常点的几个菜事先切好、配置调料，等顾客下单就能快速生产。

沿着这个思路，阿里逐步将搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品部拆出来，一并組成了“中台事业群”。中台发展到后期，会员、营销、交易等通用链路早已成为一套中台服务体系，前台业务在需要时就能快速启用。

这样做最直接的好处便是降本增效。在传统的IT架构之下，每新增一个新产品，就要配置相应的研发和运营人员，不仅造成烟囱林立的信息化困境，还因“重复造轮子”而浪费资源。

阿里历史上推出过无数产品，如果每次推新产品都要按照“后端+前端”一体化的常规思路来，巨大的成本早已把阿里拖垮。

这种模式同样适用于竞争激烈的市场开拓期。2010年“千团大战”一触即发，阿里调用共享事业部的资源紧急开发一款团购网站，最终仅用了一个半月就上线了聚划算，而同类团购平台“投入的研发资源是阿里的几十倍，准备时间可能是阿里的几倍”。

成为新晋巨头的字节跳动，在快速发展中似乎也在“中台”取经。

成长于巨头缝隙之间的第二代互联网公司，自然不会错过系统复用、敏捷创新的风口。从成立的第二年起，字节就陆续搭建了增长、算法、工程等平台，其迅速积累的技术和能力，极大地提高了产品的开发效率。

在中台的支撑下，抖音成功践行了“大力出奇迹”的产品策略：根据不完全统计，2020-2022年字节共推出近20款产品，一度被称为“App的超级工厂”。这些新推出的业务一旦失败，整个团队就会迅速调转方向，投入到另一个业务线中。

不知不觉中，“中台”就像野火一样，开始蔓延到整个互联网圈。

百度大刀阔斧地调整组织架构，宣称要打造AI时代最领先的技术平台；京东集团CEO徐雷将中台提升到“永不停歇的超级引擎”高度，并决定亲自带队；字节将抖音、西瓜视频、火山小视频的直播技术和运营团队抽出、合并，搭建直播大中台。

就连讲中台讲得最少的腾讯，也不得不站出来表态。在2019年5月，腾讯宣布向用户开放数据中台和技术中台，在随后的一次采访中，腾讯2B业务负责人汤道生说道：“我们不善于讲，大家就误解认为腾讯没有中台能力。”

腾讯并购Supercell，主要看中了其游戏开发能力，对其“中台”模式并不感冒，至少没有在全公司范围内效仿。这主要因为腾讯本身产品文化气息浓郁，相比阿里、字节、京东各业务独立性较高，建设横跨多个事业群的“中台”既吃力又不讨好。

但到了“930变革”（2018年9月30日，腾讯第三次重大组织改革）之后，腾讯把2B业务上升为业务重点方向，而此时同行们都在用“中台”一词来包装2B业务，腾讯也不得不去适应这套营销话语体系，也开始讲起了“中台”。而在2018年之前，你其实很少会听到腾讯提到“中台”这个词。

从一个管理学词汇，演变成一个营销学词汇，这是“中台”在中国的第一次异化。

买铲子的人

互联网大厂身先士卒地跳进“中台”的漩涡中，自然也顺带培养了一批卖铲子的人。

2019年被称为“中台元年”。靠着中台经验成名的玄难、钟华等阿里员工纷纷进入中台赛道创业。资本市场的聚光灯也打到了中台创业公司的身上：云徙科技拿到3.5亿元B轮融资，滴普科技、袋鼠云、奇点云等也备受风投青睐。

不得不提的是，数澜和云徙在成立两个月时，就分别拿下了万科集团和宝洁公司客户。

其实，中台在To B市场能火热一时，并不难理解：它叠满了Buff（游戏圈中指增益）。

中台的通用能力，让公司可以打破部门墙，避免资源浪费，从而达到降本增效。中台能力赋予的敏捷前臺，又能支持快速创新，敢追瞬息万变的市场。简单说就是：既能省钱，又能创新，充分满足了甲方既要又要的一贯原则。

中台理念在企业服务市场火热一时，但凡科技会议，不带上中台，就缺少了科技范儿。企业的CIO（首席信息官）学会了偷偷把推不动的IT项目跟中台搭上边，满足了老板追逐潮流的心。

不过，在中台焦虑耳濡目染之下，原本只需要一个“Excel”的企业，却买了一个数据中台，但很多企业的平均寿命，都够不到中台的故事兑现那天。

在这个中台神话紧密输出的时期，围绕中台产生了两大幻觉：

一是万物“中台化”。连中台的奠基者张建锋都始终没有给中台下过确切的定义，晦涩难懂的技术词汇更是让人摸不着头脑。

于是中台就成了个框，啥都能往里装：业务中台、数据中台、算法中台、方案中台、硬件中台、研发中台、供应链中台—只要能共享的，都算中台了。

二是中台“万能化”。被互联网的先进生产力打得毫无还手之力的传统企业，极度羡慕其扁平的组织结构、快速迭代的产品理念、清晰通畅的数据系统……中台就成为了一个万能的方案，包治百病。

但当高深精美的PPT落地到企业实践时，问题却逐渐爆发。比如，云徙接下茅台的中台项目时，曾让无数同行艳羡不已，但当云徙准备开展项目时才发现“别说建系统，你连电脑都带不进茅台的仓库。”

几番波折之下，茅台虽没中断合作，但拖了至少13个月才正式签约，云徙在这个项目上成本都没有收回。

2018年，浙江一家大型传统制造企业火热开展中台，CIO发起，项目代号“奔月”，总投资5 000万元，期望借此完成数字化转型，支撑集团未来5年的发展。然而项目2年后被叫停，CIO引咎辞职，收尾项目成了“拆除中台”。

事实上，这场失败是注定的。这家企业IT架构还停留在90年代，各类ERP（以管理会计为核心的信息系统）、CRM（客户关系管理系统）、客服系统的用户账号都还没统一打通。想在2年内重建IT系统，5亿元都未必够。

在这场万物“中台化”的过程中，大家最终发现：大公司上中台，钱没了；小公司上中台，公司没了。

中台不万能

中台之所以逐渐成为一种玄学，原因在于中台体制搭建困难重重。

一个少有人知的事实是，在推出“大中台”战略前，阿里的中台就已经孕育了7年之久。

其中台的原型，是2009年诞生的“共享业务事业部”，彼时天猫只是淘宝旗下的一个部门，靠着淘宝的技术人员开发和运营。但在天猫发展壮大的过程中，有限的资源却都倾斜于淘宝。为此，阿里成立了共享事业部，组织架构上与淘宝、天猫平级，共同支撑二者开发。

中台的搭建看似是一个技术问题，实质上却牵涉着组织变动和企业战略，牵扯众多利害关系。中台却又是很难有底气的部门，没有量化的营收，导致最后中台成了一笔说不清道不明的账。甚至连CIO都一度存在薛定谔状态：有没有价值，全看CEO信不信。

在这个拆解权力并再分配的过程中，如果没有几个关键人物的推进，中台也就成了无源之水。阿里中台雏形共享事业部在创立之初，从技术架构上完全符合中台的设定，但却被夹在淘宝和天猫之间毫无话语权，运营人员一度只能“默默流泪”。

直到阿里高层强制要求淘宝、天猫必须通过共享事业部接入流量攀升的聚划算，才让其站稳了脚跟。

在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后，阿里在之后的三四年内，进行过近20次的组织调整，为中台战略扫清了障碍。

如果没有成熟的组织战略和管理方法作支撑，中台甚至会成为组织内斗的工具。有心者借着冠冕堂皇的中台项目，调整组织架构，暗地排除异己。

中台膨胀后，也可能成为新的权力中枢。中兴和华为就曾提出“一线主战，专业主建”，其中的“xx体系”便是实质上的中台。

如此大费周章建立的中台，事实上也并不是万能的。

中台的实质是将过去的能力抽离出来，快速复用。但这种复用式的创新，本质上只是一种方法论的“非理性的内部竞争”。

在跑马圈地的增量时代，或许一口气推出12个产品的打法，能快速突破，占领市场。但当组织越来越庞大，业务范围纷繁复杂时，通用型的大中台反而成了组织效率的拖累：前台埋怨响应不及时，中台在满足前台庞大需求时，疲于奔命。

2018年，饿了么CEO王磊接受采访时表示：美团说打饿了么就像站在2楼打1楼，现在，饿了么站在了6楼。言外之意便是饿了么融入阿里生态，将要用更高的维度打美团，但最后的结果却并不理想。

阿里内部也意识到了这个问题。犀牛智造在成立之初，张勇就建议其设立独立编制，要有自己的业务、技术、开发、产品，类似于一个独立的公司。原因在于，阿里有很强的中台，但问中台要资源，效率不够高。

当主流需求已经被大部分互联网产品满足时，决定胜败的关键早已是颠覆式的创新。回看阿里過去8年的实践，中台降本增效或许有，但创新却频繁发生在有强势领导人主持的“经济特区”里：新物种盒马、收购来的高德，前者有侯毅，后者有俞永福。

在集团统一的中台战略下，一个新业务通常很难快速起量。作为阻击拼多多的重要产品，淘特诞生之初需要依赖淘宝的技术、架构，但一个需求却需要一两个月才能排得上。为了快速独立，淘特选择搬出西溪园区，去3公里外租了个写字楼。

尾声

早在2021年，张勇就在各个渠道不断发声：要把中台做得越来越薄，要让阿里的业务变得敏捷。

坊间刮过一阵“中台唱衰风”，但最大胆的猜测也不过是中台碎片化，谁也没料到阿里在2023年的改革会如此大刀阔斧。毕竟连身处其间的员工都很难想象，一家成立23年的大集团，一场历时8年的中台战略，分得清楚拆得明白也是一项巨大工程。

从2010年开始，已经“上岸”的大型互联网公司们为了预防“大公司病”，同时也为了阻止挑战者的出现，祭出了各种形式的管理创新，但这些创新大都没能起到理想的效果。

曾经被反复研究的Supercell，最终也没能重复昨日的辉煌。Supercell自2018年推出第5款游戏Brawl Stars（荒野乱斗）之后，创新基本就停滞下来，第6款游戏至今杳无音讯。而从2016年至今，Supercell的收入和利润基本上就没怎么增长过。

所以“中台”到底是什么？在不同人手里它是不同的东西：可能是一支笔，也可能是一把刀，也可能只是一碗浓郁化不开的管理鸡汤，它只是那个折腾不休的时代的一件兵器。而这个时代，已经随着这件兵器的“入库”而画上了一个句号。

一个时代的终结，总是事先张扬，但又猝不及防。